Новая система аттестации персонала в ОАО "РЖД"

     
В настоящее время во всех аспектах деятельности компании на первый план выходят задачи более эффективного выстраивания бизнес-процессов, оптимизации расходов, реализации принципа клиентоориентированности. Железнодорожники  участвуют в масштабных проектах, от которых во многом  зависит будущее национальной транспортной системы и развитие  российской  экономики в целом. В этих обстоятельствах сотрудники ОАО «РЖД» должны  соответствовать все более высоким    профессиональным    требованиям и стандартам.
Успех того или иного проекта зачастую базируется на вовлеченности и заинтересованности персонала в его результатах. Без масштабных вложений (и не только в материальном смысле) в сфере управления кадрами вряд ли возможна  эффективная реализация новой политики холдинга. Прежде всего это касается руководящего состава – управленцев, работающих на самых разных уровнях и несущих ответственность за постановку стратегических и тактических задач в части развития компании, за своевременную и верную реализацию  принятых  решений,  а также  за эффективность и результативность работы своих непосредственных подчиненных. Не секрет, что от компетентности,  профессионализма, личного примера и лидерских качеств руководителя во многом  зависят мотивация и настрой его сотрудников.
В этой связи в последнее время ОАО «РЖД» все больше внимания  уделяет совершенствованию инструментов управления персоналом. В текущем году мы запускаем в обновленном формате корпоративную аттестацию сотрудников. Корпоративная аттестация – это распространенная в современном корпоративном управлении практика регулярной оценки результативности и эффективности  работы персонально каждого сотрудника,  а также  формирования  плана его развития. В 2015 году аттестация будет проходить в новом для компании формате, что позволит обеспечить более качественную обратную связь между  руководителем и подчиненным, детально проанализировать результаты работы и ключевые  показатели эффективности работников, а также наметить направления профессионального развития сотрудников  ОАО «РЖД» и раскрыть их потенциал.
Новый подход к аттестации, разработанный в холдинге, станет своего рода мотивирующим инструментом для руководящего состава. В перспективе он позволит сформировать новую систему координат,  в основе которой будет лежать гораздо лучшее понимание всеми работниками  целей и задач, стоящих перед ОАО «РЖД», а также тех принципов, которыми им необходимо руководствоваться в своей работе для обеспечения эффективности деятельности компании в целом.
Мы не сомневаемся, что большинство сотрудников  ОАО «РЖД» уже  сейчас  осознают всю значимость и сложность задач, стоящих перед железнодоророжным транспортом России, и готовы по мере развития компании к дальнейшему профессиональному росту и самосовершенствованию,  так как задачи нового времени могут решить только специалисты нового уровня!
 
Дмитрий Шаханов, вице-президент ОАО «РЖД»

Новый инструмент развития персонала

Новый инструмент развития персонала
Антон Награльян, начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»
 
 
Об особенностях организации и проведения корпоративной аттестации  в ОАО «РЖД» рассказывает начальник Департамента управления персоналом Антон Награльян.
 
 
Культура диалога
 
– Антон Александрович, корпоративная аттестация сотрудников  в ОАО «РЖД» проводилась и раньше. В чем отличия новой системы и каковы ее преимущества?
 
– До настоящего времени корпоративная аттестация была в основном инструментом контроля, и в целом она была нацелена на то, чтобы выявить тех, кто не соответствует занимаемой  должности,  не справляется со своими должностными обязанностями, и сделать соответствующие выводы. Это был традиционный для нашей компании инструмент, через который прошло несколько поколений железнодорожников.
Но меняются времена, меняются условия работы, меняются задачи компании. Современный  транспортнологистический рынок диктует определенные требования и к персоналу, и к управлению персоналом. Если перед компанией стоит задача повышения эффективности работы, то нам нужны инструменты, которые позволят оптимизировать подбор персонала, в том числе и на руководящие позиции,  и развивать его исходя из производственных и рыночных задач.
Учитывая этот рыночный контекст, мы изменили  формат корпоративной  аттестации и скорректировали  ее цели. Теперь корпоративная аттестация направлена не на то, чтобы выявить тех, кто не соответствует занимаемой  должности.  Сейчас она должна быть инструментом  подбора персонала, формирования   кадрового   резерва  компании,  одним  из средств профессионального совершенствования сотрудника.
Качественные рекомендации по развитию сотрудника могут быть даны только в том случае, если мы проводим детальный анализ результативности работы специалиста, анализируем достигнутые им показатели, изучаем все его решения (как удачные, так и неудачные), оцениваем его корпоративные и профессиональные компетенции. Нужна качественная обратная связь. Поэтому на аттестации не будет никаких тестов, вопросов, заданий. Корпоративная аттестация теперь будет проходить в спокойной  атмосфере в форме диалога подчиненного и руководителя, во время которого будет проведено конструктивное  обсуждение задач, стоящих как перед отдельным сотрудником,  так и перед компанией в целом.
 
– Какие возможности такой формат аттестации открывает перед сотрудниками?
 
– Если говорить о руководителе, который проводит аттестацию, то он получает возможность скорректировать работу своих подчиненных, понять, что нужно сделать в целом, чтобы на участке, который находится в его ответственности, работа шла более эффективно.
Что же касается сотрудника, который проходит аттестацию, то он получает исчерпывающий отзыв руководителя о качестве своей работы и может  сделать выводы о том, что ему нужно  менять, и в своей работе, и, может быть, в самом себе. Он получает оценку своих компетенций и видит, в какую сторону ему нужно развиваться. Адресная, целенаправленная обратная связь, которую дает руководитель, повышает мотивацию работника, нацеливает его на достижение более высокик результатов.
 
– В чем заключается важность корпоративной аттестации для компании в целом?
 
– Диалог между руководителем и подчиненным, который должен состояться в рамках проведения корпоративной аттестации, не сводится  к  обсуждению  и  оценке  оперативных производственных показателей. Он предполагает более широкий контекст.  Речь идет о целях, которые стоят и перед компанией, и перед подразделением,  и перед работником. В результате каждый  подчиненный  начинает лучше понимать задачи, которые ставит перед ним руководитель. В свою очередь, компания получает более лояльного и вовлеченного в решение корпоративных задач сотрудника.
 
Отличия новой корпоративной аттестации от других форм аттестации
Индивидуальное собеседование с непосредственным руководителем
Очная форма
Диалог с использованием конструктивной обратной связи
Унифицированные критерии оценки
 
Комплексная оценка
 
– Могли бы Вы более подробно рассказать о процедуре проведения аттестации?
 
– Как  я уже  упоминал,  аттестация прохо- дит в форме собеседования, по итогам кото- рого руководитель дает оценку выполнения сотрудником     должностных     обязанностей. В ходе беседы обязательно затрагивается тема корпоративных компетенций аттестуе- мого, работник должен сам рассказать руко- водителю, насколько,  по его мнению,  у него развиты те или  иные компетенции. При выставлении оценки компетенциям сотрудника руководитель должен полагаться в том числе и на результаты тестирования собеседуемого в Корпоративном  университете или специалистами ДЦОМПов (методами ассесмент- центр, «Бизнес-профиль РЖД», «Бизнес-IQ» и т. п.). Эти результаты позволят руководителю избежать субъективизма в своих оценках.
 
– Существуют опасения, что руководитель может быть не вполне объективен при оценке корпоративных  компетенций своего подчиненного. Как этого избежать?
 
– Думаю, мы минимизировали риски  субъективности.  С руководителями,  которые проводят аттестацию, проведена большая работа. Они понимают,  для чего проводится  аттестация, и, полагаю, будут максимально  конструктивны и объективны в своих оценках.
Важным  моментом  является то, что руководители должны уметь правильно давать обратную связь. Акцент на слабых сторонах подчиненного – крайне нежелательный сценарий при проведении аттестации. Первоочередная задача руководителя, приступившего к аттестации подчиненного, – создать позитивную атмосферу для обсуждения, настроить подчиненного  на работу, на диалог, объяснить, что результаты аттестации нужны не руководству, а самому работнику.
Наконец, не будем забывать, что при принятии решения об уровне развития аттестуемого учитываются в качестве справочного материала и объективные данные, полученные в Корпоративном университете: все руководители, которые проходят аттестацию, имеют оценку уровня развития корпоративных компетенций.
 
– Может ли сотрудник не согласиться с результатами аттестации и что он в таком случае должен предпринять?
 
– Все критерии  оценки  эффективности  сотрудника   указаны  в  аттестационном   листе. Руководитель, выставляя тот или иной балл, объясняет и рассказывает, почему и из чего сложилась общая оценка. При несогласии с оценкой сотрудник вправе обратиться в аттестационную комиссию с просьбой пересмотреть результаты корпоративной аттестации.
 
– Тем не менее по итогам  корпоративной аттестации может быть вынесена оценка «не аттестован» и начата процедура увольнения по несоответствию должности?
 
– По итогам  аттестации может  быть вынесено три  оценки:  «аттестован» (соответствует занимаемой  должности»), «аттестован с условием улучшения работы» (соответствует должности, но должен выполнить рекомендации непосредственного руководителя), «не аттестован»  (не  соответствует  должности). В последнем случае вопрос о расторжении трудового договора должен быть решен коллегиально аттестационной  комиссией, строго в соответствии с Трудовым кодексом. Таким образом, аттестуемый сотрудник защищен от неправомерных или необъективных поступков  и  действий   своего  руководителя при аттестации. Приведу пример. Допустим, между руководителем и подчиненным изначально нет взаимопонимания и руководитель в ходе аттестации намеренно выносит решение о несоответствии сотрудника. Однако сам он не может уволить этого человека. Согласно правилам,  аттестуемый,  получивший  оценку о несоответствии занимаемой должности, выдвигается на переаттестацию аттестационной комиссией,  имеющей   более  высокий   ранг, чем его руководитель, и решение этой аттестационной комиссии будет иметь приоритет при определении дальнейшей судьбы сотрудника.  При этом если у какого-то  конкретного руководителя произойдет несколько случаев несоответствия занимаемых  его сотрудниками должностей,  а аттестационная комиссия при этом, наоборот, признает их соответствие должности,  то много вопросов возникнет уже к самому руководителю…
 
Кто не подлежит корпоративной аттестации?
Работники, назначенные на должность решением
совета директоров ОАО «РЖД»
Работники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года
Беременные женщины
Женщины,  имеющие детей в возрасте до 1 года
 
– Другими  словами, корпоративная аттестация – это не инструмент оптимизации численности персонала?
 
– Еще раз подчеркну: целью корпоративной аттестации является не увольнение сотрудника, а выявление его профессионального потенциала и в конечном итоге повышение мотивации  к  развитию  и  самосовершенствованию. Руководитель  в первую  очередь сам  должен быть заинтересован в качественно проведенной аттестации. При этом правильно мотивированные сотрудники способны создать существенный положительный эффект для компании в целом. Кроме того, аттестация позволяет рационально формировать кадровый резерв, поскольку  именно комплексная  оценка корпоративных  компетенций, имеющихся знаний,  навыков и потенциала дает видение того,  где  тот  или  иной  специалист  может быть наиболее востребован.
 
Поэтапное внедрение
 
– Какие категории работников корпоративная аттестация затронет в первую очередь?
 
– Прежде всего отмечу, что мы успешно реализовали пилотный проект аттестации на ряде полигонов Центральной дирекции управ- ления движением. Положительные отзывы получены как от руководителей, так и от атте- стованных сотрудников. В 2015 году аттестацию пройдут только руководители  ОАО «РЖД» (включая филиалы) и их заместители. В общей сложности это около 200 человек. В 2016–2017 гг. – начальники  отделов, ведущие и главные специалисты. В соответствии с утвержденным положением аттестация будет проводиться не чаще чем раз в три года.
 
– Каковы перспективы у этого инструмента управления персоналом в компании?
 
– Аттестация позволит нам составить дорожную карту развития сотрудников.  Мы сможем увидеть,  по  каким  компетенциям нам  нужно усиливать работу с руководителями.  Мы сможем  внести соответствующие коррективы в программы обучения Корпоративного университета, разработать новые отдельные курсы. Поскольку  все результаты аттестации будут занесены в базу данных, мы сможем  их оперативно обрабатывать и оперативно давать адресные рекомендации по развитию каждого сотрудника.  В перспективе  эта система будет работать так: аттестованный сотрудник вместе с результатами аттестации будет получать список литературы для изучения и перечень тренингов, которые ему рекомендовано посетить. Конкретные шаги в будущем будут зависеть от того, какие  результаты мы увидим  в аттестационных листах. При этом важно, что акцент будет делаться не только на улучшении слабо развитых навыков.  Внимания  потребуют все компетенции, мы их должны будем поддерживать на определенном уровне.
Для работников, имеющих статус молодого специалиста, корпора­тивная аттестация проводится без принятия решения о соответствии занимаемой должности. В этом случае цель аттестации – определение возможности профессионального и карьерного роста.
 
– Корпоративная аттестация охватит всех руководителей   компании.  Насколько  трудно внедрять этот инструмент в масштабах ОАО «РЖД»?
 
– Мы проделали большую подготовительную работу. При разработке корпоративной аттестации мы проанализировали общемировую корпоративную практику, учли особенности нашей отрасли и нашей компании. Например, в мировой  практике  нет такого  понятия,  как «обратная связь о качестве взаимодействия на полигоне  железной  дороги», а для нас такой критерий  весьма актуален. Думаю, мы создали инструмент, который будет работать. Чтобы запустить его в промышленную эксплуатацию  по  всей  компании,  мы  отобрали и обучили порядка 140 экспертов, которые станут своего рода проводниками в процессе внедрения корпоративной аттестации. Они будут работать в дирекциях  и на полигонах, рассказывать о том, как правильно организовать процесс корпоративной  аттестации, подготовить документы, провести собеседование, подготовиться к нему руководителям и аттестуемым. Мы рассчитываем, что эксперты смогут создать благоприятный настрой, проинформировать всех причастных об особенностях предстоящей процедуры, разрешить все возможные организационные трудности.
 
Беседовала Елена Ушкова

​Принципы работы аттестационных комиссий

Принципы работы аттестационных комиссий

Заседание проводится  не позднее
2 месяцев со дня поступления документов
Состав комиссии формируется
с учетом необходимости исключения возможности конфликта интересов
Решения принимаются простым большинством голосов
В заседании  принимает участие непосредственный руководитель аттестуемого  работника
Возможно привлечение квалифицированных экспертов в различных  областях знаний
Результаты аттестации,  проводимой комиссией, оформляются протоколом

Что делает во время аттестации?

Руководитель

Оценивает квалификацию работника
Знакомит работника с оценками
Комментирует причины выставления  оценок
Приводит  примеры действий работника, подтверждающие обоснованность выставленных  оценок
Выявляет потенциальные возможности работника в целях их наиболее рационального использования
Дает рекомендации по профессиональному развитию и обучению работника
Определяет цели работника на следующий год
 
Работник
Представляет любые относящиеся к корпоративной аттестации дополнительные документы
Задает уточняющие вопросы
Приводит  аргументы
для обоснования своей позиции
Высказывает  свои потребности
в обучении,  а также  заинтересованность в новых задачах или проектах

Что делать работнику в случае несогласия с результатами аттестации?

В течение 10 рабочих дней после ознакомления с аттестационным листом обратиться в аттестационную комиссию с просьбой пересмотреть результаты корпоративной аттестации
 
Практические  советы

Аттестующему (руководителю)

 
Будьте конструктивны
Следуйте регламенту  проведения аттестации
Давайте развернутые оценки,  ведь обратная связь – это главный  принцип при проведении корпоративной аттестации
Ставьте работнику  достижимую  задачу
Находите и формируйте направления для развития  вашего подчиненного
 
Аттестуемому (работнику)
Будьте открыты, настройтесь  на диалог
Смело говорите руководителю как о своих достижениях,
так и о своих неудачах
Отнеситесь конструктивно к тому, что скажет  вам руководитель
Постарайтесь извлечь из аттестации пользу, используйте данные вам рекомендации для своего профессионального развития

 

Новый уровень оценки

Новый уровень оценки
 
Одной из важных составляющих конкурентоспособности любой компании являются ее работники. Не случайно в последние годы возросло внимание к оценке персонала, его развитию и обучению.
 
Выявить потенциал
Успешную модель управления персоналом сегодня трудно представить без института аттестации. С помощью этого инструмента проводят оценку уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности. Оценка результатов деятельности персонала также может показать, что именно в кадровой политике предприятия надо корректировать. Но главная цель аттестации – выявить потенциальные возможности работника и то, как их правильно применять, чтобы они приносили пользу и компании, и самому специалисту. Аттестация служит юридической основой для кадровых перестановок, а также направления работников на повышение квалификации. Как правило, аттестация проводится не чаще одного раза в год, но и не реже одного раза в 3 года. Порядок и условия аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов. В то же время надо отметить, что законодательство РФ не обязывает работодателей проводить оценку персонала. Это добровольная процедура, которая уже достаточно прочно вошла в российскую практику и доказала свою эффективность.
Кадровая служба предприятия, решившего проводить аттестацию персонала, может самостоятельно разработать программу аттестации либо воспользоваться услугами  специализированных фирм. В этом случае можно рассчитывать, что при составлении анкеты будут использованы не только вопросы из профессиональной сферы, но и психологические методики, которые помогут выявить неискреннего и негативно настроенного сотрудника.
 
Аттестация на практике
Аттестация персонала является одним из важнейших направлений кадровой работы крупных и особенно производственных компаний. Например, в ОАО «Газпром» отмечают, что в последние годы аттестация все чаще выступает в качестве эффективного инструмента для решения многих кадровых вопросов, благодаря четкой периодичности и юридической значимости. Так, в холдинге существует автономная не коммерческая организация «Аттестационный центр «Газпром», которая оказывает услуги по аттестации сварщиков и специалистов сварочного производства, а также по аттестации сварочного оборудования и сварочных технологий, применяемых на опасных производственных объектах.
Главная цель аттестации – выявить потенциальные возможности работника и то, как их правильно применять, чтобы они приносили пользу и компании, и самому специалисту
Концепция создания и функционирования системы аттестации персонала ОАО «Газпром» базируется на нескольких основных принципах. Прежде всего это целостность системы оценок персонала: различные аттестационные процессы и процедуры взаимоувязаны в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Кроме того, для системы аттестации в «Газпроме» характерна многоуровневость: аттестационные процедуры и процессы охватывают все уровни управления производством. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.
В ЗАО «Альфа-Банк» аттестация состоит из двух частей: оценки деятельности за истекший период и планирования на предстоящий год. Первая часть включает в себя несколько этапов: сначала сотрудником осуществляется самооценка, далее свое мнение высказывает руководитель, затем проводится собеседование, на котором работнику сообщаются результаты его деятельности и выставляются итоговые оценки.
Надо отметить, что раньше процедурой аттестации были охвачены все без исключения сотрудники банка. Но поскольку некоторые из них выполняют однообразную работу, результаты которой видны и без дополнительной оценки, количество специалистов банка, принимающих участие в мероприятиях по ежегодной оценке и планированию деятельности, сокращено. Аттестация сохранена для руководителей и сотрудников, чья работа связана с реализацией крупных проектов. Подход экспертов «Альфа- Банка» заключается в том, что для каждой категории сотрудников существует своя оценочная процедура.
 
Не стоять на месте
Механизм аттестации в передовых российских компаниях постоянно совершенствуется. Главная цель его реформирования заключается в том, чтобы превратить оценку из рутинной, обременительной и отвлекающей от основной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в средство реализации социальноэкономической стратегии компании. При этом результаты аттестации должны использоваться для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам компании. Согласно исследованиям, аттестация доказала свою практическую значимость в качестве комплексного метода, решающего стратегические задачи предприятия по грамотной расстановке кадров.
В сложных экономических условиях перед всеми российскими компаниями стоят задачи существенного повышения качества управления кадрами, укрепления производственной, технологической и трудовой дисциплины, обеспечения внедрения современных методов материального и нематериального стимулирования, контроля за результативностью и качеством труда и др. В реализации всех этих задач может помочь проведение качественной оценки персонала. Правильно подготовленная и проведенная аттестация способна не только показать сильные и слабые стороны сотрудников, но и помочь в повышении эффективности деятельности компании в целом.
 
Татьяна Симонова

 

Ставка на персонал

Ставка на персонал
 
Аттестация  персонала  проводится в том числе для того, чтобы обозначить возможные варианты развития сотрудников внутри компании. Один из следующих шагов – это повышение квалификации работников холдинга. с помощью проведения как корпоративных обучающих мероприятий, так и профессиональных  тренингов   и   семинаров, а также  получения дополнительного образования внутри компании  создаются необходимые условия для совершенствования специалистов и более эффективной работы всей структуры.
 
Инвестиции, которые быстро окупаются
 
Сегодня одним из сдерживающих факторов развития системы повышения квалификации персонала во всем мире является экономия  на такого рода затратах. Однако исследования, проведенные более чем в 3 тыс. американских компаний, показали, что увеличение расходов на обучение персонала на 10% дает прирост производительности труда на 8,5%. А при увеличении капиталовложений  на  те  же  10% производительность  возрастает только на 3,8%. Это доказывает тот факт, что инвестиции в развитие кадрового потенциала выгодны.
Обучение персонала оказывает положительное влияние на эффективность труда. При этом  в процессе обучения сотрудники  учатся адаптироваться к меняющимся экономическим условиям. Приобретенные знания и опыт работников позволяют компании более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями  деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Все это приводит к снижению  издержек  не только за счет повышения качества работы персонала, но и благодаря сокращению  текучести кадров.
Кроме того, постоянная работа с персоналом позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать стратегию компании. При этом корпоративное обучение выгодно не только для компании, но и для самих сотрудников. Перед специалистами открываются новые карьерные перспективы, повышается эффективность их работы, а также компетентность и самооценка.
 
Варианты обучения
 
Современный рынок образовательных услуг предоставляет широкий выбор форм обучения. В нынешних динамично  меняющихся условиях корпоративное обучение – неотъемлемая составляющая процесса управления организацией. HR-эксперты отмечают, что важно соблюдать баланс между внутренним  и внешним  обучением. Он определяется индивидуально  для каждой организации  исходя из целого ряда факторов: состояния рынка, на котором работает компания, особенностей ее корпоративной культуры и др.
Внешнее обучение позволяет через консультантов и экспертов в своей области получать новые знания, апробированные технологии, разносторонний  опыт. На семинарах и тренингах у участников есть возможность общения в своей профессиональной среде. Сотрудники  разных  компаний  примеряют на себя опыт друг друга, завязываются деловые и неформальные контакты.
Внутреннее корпоративное обучение дает другие преимущества: развитие нужных компании компетенций сотрудников, формирование навыков корпоративного поведения и т. д. Также важнейшим эффектом внутреннего обучения является ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить  временные и финансовые ресурсы компании.
Целесообразно также введение дистанционного  обучения. Чаще всего оно происходит с использованием кейс-технологий.  Для развития этой формы обучения необходимо иметь целый комплекс  методических материалов, а также создать сеть виртуальных учебных центров. С ее помощью  возможно самостоятельное обучение и повышение квалификации руководителей и специалистов непосредственно на рабочих местах.
 
Проверено на практике
 
Изменение политических и экономических  условий  развития  России  накладывает отпечаток на организацию  кадровой работы. Именно поэтому в области развития персонала осуществляется переход от традиционного периодического  повышения квалификации к гибкой, непрерывной, всесторонней   системе   обучения.   Например, динамика  развития ОАО «Газпром» во многом  определяется уровнем кадрового потенциала, навыками и опытом персонала. Сегодня в компании реализована система непрерывного фирменного профессионального обучения (СНФПО). Она способствует совершенствованию профес- сиональной  подготовки   руководителей и  специалистов,  а также  формированию и интеграции творческого потенциала компании для достижения  целей развития бизнеса. В «Газпроме» полагают, что при обучении руководителей различного ранга следует уделять внимание психологическим тренингам, иным формам занятий, посвященным вопросам межличностного общения, работе в команде, ораторского искусства и т. д.
В процессе обучения сотрудники учатся адаптироваться  к изменяющимся экономическим условиям. Приобретенные знания и опыт работников позволяют компании более успешно решать проблемы, связанные
с новыми  направлениями деятель­ ности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.
В корпоративном университете сбербанка проводится обучение по нескольким специально разработанным образовательным  программам. Так,  еще в  2013  году во взаимодействии с руководителями Группы Сбербанка и преподавателями  ведущих российских бизнес-школ были созданы первые 10 учебных кейсов. Модель корпоративного  обучения в Сбербанке подразумевает  16   обязательных  программ,
24 программы развития корпоративных компетенций, 20 программ  развития  профессиональных компетенций, 43 специализированные  программы.  Обучение, как и в «Газпроме», проводится дистанционно и очно, также  возможно  и самостоятельное обучение по модульным программам.
В крупных российских  компаниях  уверены, что достичь стратегических  целей можно лишь при отношении к человеческим ресурсам как к достоянию корпорации, как к капиталу, который надо умело размещать, мотивировать  и развивать.
 
Татьяна Симонова

Внеочередная аттестация сотрудников РЖД

В ОАО «РЖД» начинается внеочередная аттестация сотрудников Алёна Гапеева, главный специалист департамента безопасности движения.
     В связи со вступлением в силу поправок в ПТЭ целому ряду работников компании, связанных с движением поездов, предстоит пройти внеочередную аттестацию.
Вопрос: когда?
– Сроки сжатые, поскольку работника просто не допустят к работе, если он не прошёл аттестацию. На её проведение отведён почти месяц, к 25 июня она должна быть завершена. Центральная комиссия под председательством вице­президента – начальника департамента безопасности движения ОАО «РЖД» Шевкета Шайдуллина будет заседать поэтому ежедневно с 16 часов.
– Нет ли опасений, что при проверке знаний в столь сжатые сроки не избежать формализма?
– Такой риск есть. Но стоит напомнить, что 15 июля на сети стартует очередная общесетевая викторина на знание ПТЭ и подготовка к ней идёт уже полным ходом. В неё вовлечены работники массовых профессий, от которых зависит безопасность движения. Так что эта акция сводит формализм к минимуму.
– А кто будет проходить аттестацию в Центральной комиссии? – Прежде всего первые заместители, заместители начальников департаментов ОАО «РЖД», центральных дирекций, начальники и заместители начальников управлений функциональных филиалов ОАО «РЖД», начальники региональных дирекций, заместители начальников дорог, главные инженеры и т.д., всего порядка 500 человек. Кстати, предусмотрено и дистанционное тестирование. Будем использовать корпоративную автоматизированную систему контроля знаний работников на базе системы дистанционного обучения (КАСКОР). Планируется объединить КАСКОР с системой ЕК АСУТР. И тогда информация о том, что работник прошёл аттестацию, будет сразу же транслироваться непосредственно в ЕК АСУТР.
– Если не удаётся сдать экзамен с первой попытки, что делать?
– Приказом Минтранса России о порядке проведения аттестации предусмотрена и вторая попытка. На подготовку к ней отводится от 10 до 30 дней. Если человека постигнет и вторая неудача, то его придётся перевести на работу, уже не связанную с движением поездов и маневровой работой. Но обычно всем хватает первой встряски, потом ответы, что называется, отскакивают от зубов.
– Кстати, в то же время будет проходить и внеочередная аттестация на дорогах. А если председатели и члены местных комиссий не успели сами пройти аттестацию, могут ли они принимать экзамены?
– Такие требования по отношению к председателям комиссий нигде не предусмотрены. Правда, в состав комиссий допускается включать не более двух работников, которые не подлежат аттестации.
– Какой документ получают работники после прохождения аттестации?
– Выдаётся свидетельство о прохождении аттестации, в которое включается заключение комиссии. В последней редакции положения о проведении аттестации, которая введена в январе, мы несколько видоизменили форму свидетельства. И сегодня встаёт вопрос о возможности использования свидетельств старых образцов. Такое возможно, особенно если принимать во внимание, что они были выпущены в значительном количестве.
 
Беседовал Олег Борисенко "Гудок".