Кто виноват: менталитет или система

В первой части статьи мы узнали, каковы причины характеристик национального менталитета, тех негативных и иногда позитивных проявлений, в которых обвиняем своих работников. Далее необходимо понять, насколько сильны черты менталитета, можно ли их нейтрализовать и влияют ли на их формирование существующие системы управления (в частности, функционирующие системы менеджмента качества (СМК). Для этого еще раз перечислим факторы, повлиявшие на особенности нашего менталитета, и разделим их на естественные и системные. К естественным причинам, влияющим на формирование менталитета, относится лишь одна — природные и климатические условия. Из всех перечисленных характеристик национального менталитета на формирование лишь пяти из них оказали влияние естественные причины, это:
• нерачительный, нерациональный подход к хозяйствованию;
• склонность искать причины неудач во внешнем мире, а не в себе, своих действиях и поступках;
• способность находить «объективные» причины отсутствия результатов или возникших проблем;
• неравномерность в исполнении работ, авралы, «раскачка» или сниженная работоспособность;
• способность в сжатые сроки выполнять большой объем работ, иногда даже без ущерба для качества.
Возникает вопрос: неужели от этих качеств в нашей ментальности нам никогда не избавиться? У нас давно уже не крестьянская страна, почему же не меняется наше поведение и в начале XXI в. мы продолжаем демонстрировать устойчивые черты национального менталитета?
Приведем системные причины, влияющие на особенности российского менталитета:
• способы и исторический уклад ведения хозяйства;
• особенности государственного устройства и проживания;
• культурные и религиозные факторы.
Для того чтобы понять, как историческое и эволюционное развитие влияло и продолжает влиять на наш национальный менталитет, необходимо рассмотреть движение к индустриализации в стране и непосредственно связанное с ним образование. Если бы мы оставались по-прежнему аграрной страной со своими родовыми и религиозными традициями, то основные черты нашего менталитета нам ничуть не мешали бы. А главные претензии к менталитету в том, что наши люди не могут правильно работать в производственных условиях. Однако мы живем уже в другом мире, в котором совершается в настоящий момент очередная технологическая революция. Это и есть развитие индустриализации. А образование — это самый основополагающий фактор движения любого общества, и при развитии и внедрении новых технологий без него не обойтись. Рассмотрение данного вопроса потребовало изучения огромного массива данных, что делает невозможным даже краткое изложение их в рамках одной статьи. Поэтому ограничимся перечислением основных доказательств влияния факторов системы на формирование и удержание на протяжении долгого времени характеристик нашего менталитета. Первое, на что было обращено внимание, — это непоследовательность развития индустриализации в нашей стране. До правления Ивана Грозного Россия оставалась преимущественно аграрной страной, при этом развивались ремесла. В эпоху его царствования началось развитие индустриализации — создание оружейной, артиллерийской промышленности, технологий металлообработки, производство мебели, бумаги, льняного масла, посуды и т. д. Некоторые товары продавались на экспорт. И с этих самых пор в каждый последующий исторический момент промышленные достижения практически полностью разваливались. Так что одна из основных характеристик национального менталитета «русские — люди крайностей» не только формировалась под воздействием особенностей земледелия, но и культивировалась системой государственного развития на протяжении как минимум последних пяти веков. Все наши соседи (европейские страны) развивались раньше нас, и достижения в ремеслах и технологические революции свершались там как минимум на 100 лет раньше. Поэтому мы всегда догоняли своих соседей в развитии технологий, покупая у них станки и оборудование. При этом часто нас подводило отсутствие целей и должного планирования, как это произошло, например, с развитием промышленности в эпоху правления Петра I. При Петре I было многократно увеличено количество производимой продукции, но после его правления бóльшая часть фабрик и заводов прекратили свое существование по причинам перепроизводства (отсутствия спроса), низкого качества продукции при высокой цене (которая не могла конкурировать с продукцией ремесленных мастерских и импортного производства), доведения оборудования до аварийного состояния, отсутствия технологического развития производств (фактически применялись ремесленные технологии). Еще один важный урок можно извлечь из исторического развития страны. Процесс индустриализации на протяжении последних пяти веков позволял получить успешные результаты: для работы на фабриках и заводах привлекались свободные люди, труд которых оплачивался достойно. Это случалось, когда крепостные могли выкупить себя и стать свободными либо им разрешалось свободно перемещаться  (открепление от помещика) или заниматься предпринимательством. Сахарозаводчиками в основном становились помещики, а текстильные предприятия создали и развивали в «подавляющем большинстве крестьяне, крепостные  или бывшие крепостные». Все работники новых фабрик были вольнонаемными. Самым масштабным и длительным периодом в развитии индустриализации в нашей стране можно считать время реформ С.Ю. Витте и П.А. Столыпина, которые проводились с 1892 по 1913 г. В мире они оценивались как «российское экономическое чудо». Впоследствии промышленные достижения того времени были использованы в качестве фундамента для развития индустриализации в советской стране (хотя «запустить» созданные предшественниками предприятия Советам удалось только к 30-м гг.). Как пишет Е. Котова: «Их диагноз был одинаков: Россия — страна отсталая, хотя у нее есть все, чтобы стать передовой». У них получилось, потому что они верно оценили ситуацию, вызывая большое раздражение своих современников-соотечественников. Россия ведь «великодержавная». А пока хотелось бы обратить внимание на то, что в разрешении проблем, улучшении деятельности организаций и их дальнейшем развитии нужно делать то же самое — ставить верный диагноз и смело его озвучивать. Только такой подход приведет к успеху. Интересный факт. В конце 2017 г. специалистами Высшей школы экономики (НИУ ВШЭ) было проведено исследование эффективности деятельности работы зарубежных компаний на территории России. Выяснилось, что на тех предприятиях, где иностранные компании не только вложили свои капиталы, но и активно участвуют в управлении, эффективность в тричетыре раза выше, чем на тех, в управление которых они не вмешиваются и где управляют российские «менеджеры». Пора сделать некоторые выводы о причинах, постоянно возвращающих нас в исходное начало. Вся история наших попыток развития индустриализации показывает, что к ней не готовы не только работники предприятий, остающиеся на уровне крестьянского сознания, но и руководство и менеджеры, не способные построить в большинстве случаев эффективную (а то и вообще какую-либо) систему. И всем хорошо известно, что в наших компаниях «никто никого не держит, за воротами людей много». У большинства организаций отсутствует цель воспитать своих работников. Хороший прогноз. Наши люди обладают гибкостью и при соответствующих условиях способны быстро избавиться от прошлых стереотипов и установок, развиваться и становиться хорошими работниками и успешными предпринимателями. Только не нужно им мешать зарабатывать, ограничивать уравниловкой, облагать высокими налогами и осуществлять бесконечные контроли и проверки. Необходимо дать возможность выдающимся работникам приносить реальную пользу как компании, так и себе. Успешным работникам и предпринимателям нужен смысл — например, за свои умения они должны получать достойное вознаграждение, способное удовлетворить их потребности. И далеко не всегда дело в деньгах, для них еще важно приносить пользу людям и стране. Не все являются лодырями. Только  руководство компаний, имеющее стереотипное мышление, почему-то создает системы, благоприятные именно для лодырей и некомфортные для выдающихся профессионалов. Почему не могут наши управленцы создать  хорошо функционирующие системы менеджмента? Опять дело в образовании. Наши люди в своем большинстве не привыкли учиться, образовываться, думать. Большинство навыков и умений управления перенимаются у своих начальников на практических примерах. При этом формируется система взглядов, суждений:
«с подчиненными по-хорошему нельзя, сядут на шею, можно только жестко подавлять», «нашему человеку сколько ни дай — всегда мало» (поэтому, видимо, и вывод — пусть сидят на зарплате, которой не хватает даже на удовлетворение физиологических потребностей). Когда менеджерам рекомендуешь какую-то важную литературу, они отвечают: «Нам читать некогда». Почему тогда в США самой востребованной является бизнес-литература, ее обязательно читают все практикующие менеджеры? Разгадка все в том же историческом наследии. Всеобщее начальное образование на территории нашей страны было введено в 1930 г., обязательная пятилетка и институты, чуть позже, в середине 1930-х гг.  большинство людей за такой короткий период не успели ощутить пользу от получения знаний. Часто приходится слышать на предприятиях, внедряющих СМК, о борьбе с сопротивлением персонала. А «семь правил проведения организационных изменений»1 при этом применяли? Если да, то никакого сопротивления не будет. А если применяли и не получили нужного результата, то ответ один — значит, не  все делали правильно. Быстро преодолеть мешающие в производстве черты национального менталитета можно. Для искоренения «вредных привычек», сформированных крестьянским образом жизни, следует сначала внедрить 5S2, а затем, когда упорядоченная работа без потерь времени станет для работников привычной, постепенно переходить на процессное описание и работу по стандартам и уже потом применять стандарт ISO 9001. Можно найти много готовых примеров, как искореняются те или иные привычки на японских, американских и российских предприятиях. Например, Т. Горяев в подразделениях бывшего концерна «Калина» ввел для работников бесплатный кофе-брейк за полчаса до начала работы. Так он успешно боролся с опозданиями. При этом попутно решались и другие задачи: настрой на работу (так называемая раскачка: в 8 уже все проснулись и настроились), удовлетворение социальных потребностей (например, в общении и командном объединении).

Только руководство компаний, имеющее стереотипное мышление, почему-то создает системы, благоприятные именно для лодырей и некомфортные для выдающихся профессионалов 

 
В подтверждение того, что система влияет на поведение людей сильнее, чем менталитет, приведем следующие высказывания. «Природная лень человека — вещь очень серьезная, но неизмеримо более значительное зло, от которого страдают как рабочие, так и предприниматели, состоит в «систематической работе с прохладцей», представляющей при обычных системах организации управления предприятиями почти повсеместное явление, происходящее от сознательного учета рабочими моментов, которые способствуют их интересам». «Я твердо уверен, что японский рабочий ничуть не более исполнителен и предан делу, чем  его австралийский собрат, но его более умело направляют и им лучше управляют. Менеджмент на японских заводах работает более качественно, к чему рабочий привык и ценит это. Лучшие руководители обеспечивают лучшую мотивацию и лучшую подготовку, что повышает производительность и качество продукции». «Один из мифов, которые я часто слышу (от людей, которые никогда не работали в России на руководящей должности), — что российские работники ленивы. Ничто не может быть дальше от истины. Россияне — чрезвычайно трудолюбивые и преданные сотрудники…
В России есть компании с действительно выдающейся корпоративной культурой — их легко узнать, особенно если вы их клиент. Они живут и здравствуют, несмотря на множество противоположных примеров. При этом и в хороших, и в плохих компаниях работают россияне! В чем же разница? В руководстве. В России с полной очевидностью можно увидеть, что поведение персонала и отношение к клиентам, словно зеркало, отражают методы руководства компанией».
«У всех нас есть склонность рассматривать себя не как часть системы, а как нечто вне ее и обвинять всех и вся в проблемах, что выпадают на нашу долю». «Не бывает у народов врожденных черт, они — следствие, а не причина плохого общественного устройства» (М. Фридман, американский экономист, лауреат Нобелевской премии по экономике 1976 г.). Догонять мировые компании пока наша действительность. Только от нас зависит, как быстро мы пройдем путь, уже пройденный до нас. У нас есть уникальная возможность не делать ошибок, которые уже совершали остальные. Чтобы изменить свои взгляды и убеждения, понять, как работает система, узнать, как она влияет на формирование национального характера, какие ошибки совершали до нас и как их исправляли развитые страны Европы, достаточно прочитать в дополнение к книгам Э. Деминга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» и «Новая экономика» и Г. Нива «Организация как система» книги А. Рэнда «Атлант расправил плечи» и Е. Котовой «Откуда берутся деньги, Карл? Природа богатства и причины бедности». Тогда мы будем знать, как действовать правильно в организации систем менеджмента своих компаний, и сможем приступать к изучению стандартов, методов, систем и технологий управления качеством с новым видением. К сожалению, мы слушаем, но не слышим, смотрим, но не видим. «Мы не говорим о том, что видим, — мы видим то, о чем можем поговорить» (Ф. Кофман, профессор Массачусетского технологи ческого института). Нам еще надо научиться правильно анализировать и думать, чтобы не случался даже у грамотных людей, по выражению Е. Котовой, «брак мышления». Нам только необходимо понять правильную суть вещей, осознать свои ошибки, поставить точный диагноз, как сделали в свое время С.Ю. Витте и П.А. Столыпин, и начать разрабатывать систему менеджмента в соответствии со вторым принципом Э. Деминга: «осознать свою ответственность на пути к переменам».
 
Майя Викторовна Самсонова канд. экон. наук, доцент, бизнес-консультант (Ульяновск)