Обеспечение условий труда

Во второй половине 60-х гг. прошлого столетия, как пишет в своей книге А.В. Гличев [1], была разработана и опубликована схема механизма управления качеством продукции, в которой «все множество воздействующих на качество сил» были объединены в две группы факторов: влияющие непосредственно на качество и на условия обеспечения качества продукции. Если внимательно посмотреть на процессную модель системы менеджмента качества стандарта ISO 9001 версий 2000 и 2008 гг., то в ней реализованы те же принципы в виде процессов менеджмента ресурсов. Другими словами: хотите получить запланированный результат определенного уровня качества на выходе — обязательно обеспечьте все требуемые факторы и условия. Для всех развитых стран это аксиома. Однако не всегда для нас. Сейчас вполне возможна ситуация, когда принятый на работу сотрудник должен долго и с большими усилиями «выбивать» себе рабочее место или кабинет и необходимую технику. Оператор, работа которого предполагала ежедневные звонки по мобильному телефону и оформление множества финансовых документов на десятки и сотни тысяч рублей, находился в помещении без окон (бывший «красный уголок» в центре здания), где не было сети и в течение всего дня совещались другие работники фабрики. С первого дня несколько месяцев он добивался выделения отдельного кабинета. Персонал фабрики настолько привык к подобному «обеспечению», что считал его нормой, и когда этот работник переехал в кабинет, который еще оснастили кондиционером, поползли нехорошие слухи о причинах такой «благосклонности» директора. В последнее время во многих компаниях появились кол-центры1. Требования и условия работы сотрудников одного из них следующие: 

должны выполняться временные нормы на каждый вид разговора, за превышение в 10 с — штрафные баллы;

• недопустимо грубо разговаривать с клиентом, следует сдерживать эмоции, за нарушение — штрафные баллы (обычно звонят раздраженные клиенты, которые недовольны работой компании);

• в конце разговора следует предложить определенное число продуктов компании (установлены нормы на проданные ими продукты для получения премии);

• 12-часовая смена с тремя перерывами (30 мин и два по 15 мин), есть еще два перерыва по 10 мин на поход в туалетную комнату (самое интересное, что идти до нее ровно 5 мин), за опоздание свыше 10 с с любого перерыва начисляются штрафные баллы. 

При этом нет ни комнат психологической разгрузки, ни перерывов для восстановления нормального психологического настроя. Надо ли говорить о том, что текучесть кадров в таких компаниях крайне высока? В основном здесь проходят «школу жизни» студенты и выпускники вузов. Как известно, в последнее время лето стало очень жарким. Однако практически на всех предприятиях люди в горячих цехах и летом трудятся по 12 ч. Нередки смерти от невыносимых условий на рабочем месте. В нашем городе только один Ульяновский механический завод четко следит за уровнем температуры: в жаркие дни при достижении предельной нормы все работники отправляются по домам. В некоторых организациях руководство считает возможным создавать открытые офисы, где рядом размещаются сотрудники, работа которых требует повышенной концентрации, и те, кто всю смену по роду деятельности разговаривает по телефону или друг с другом. Автор хорошо знакома с условиями обеспечения труда в советский период и результатами исследований в этой области, так как, будучи в свое время заведующей кафедрой, посчитала необходимым ввести дисциплину «Система научной организации труда» в программу направления обучения «Управление качеством». Можно констатировать, что практически все достижения ХХ в. в данном научном направлении нигде не применяются. Не выполняются даже санитарно-гигиенические нормы. Вместе со студентами автор замеряла некоторые показатели в аудиториях вуза: влажность 18–20% (при норме от 40 до 60%), температура зимой 27–30 °С при норме не выше 25 °С. В некоторых аудиториях в солнечные дни отмечается гораздо выше 30 °С и полное отсутствие кислорода после четвертой-пятой пары. О каком качестве обучения можно говорить при таких условиях? Кроме того, практически везде отменили пары по 45 мин с перерывами между ними, и теперь одна пара длится 1 ч 30 мин, когда давно известно, что после 40 мин внимание любого человека снижается. Первая пара начинается в 8.00 (в советское время не ранее 8.30), и студенты либо «досыпают» на ней, либо вообще не приходят. В день студентам могут поставить и четыре пары (по нормам советского времени — не больше трех в день), а преподавателям — по пять–шесть пар. Пары у студентов могут в течение недели начинаться в разное время: сегодня учатся с первой пары, завтра — с четвертой. Раньше это было категорически запрещено, поскольку неравномерный режим как учебы, так и работы влияет на центральную нервную систему человека и способствует развитию хронических заболеваний. Перерывы между парами стали составлять 10 мин (иногда нужно потратить больше времени на переход между аудиториями), перерыв на обед — 20 мин (раньше — 1 ч). Кому-то может показаться нелогичным подобное отвлечение на тему обучения студентов, но это в некоторой степени объясняет, почему выпускники приходят к работодателю не совсем подготовленными. О чем вообще можно говорить, если даже у врачей не предусмотрено ни одного перерыва за шесть часов приема, а в больницах и на скорых медики работают сутками? Бывают и более абсурдные ситуации: на предприятии вводится план выпуска новых деталей, для определения точности которых нет ни измерительного инструмента, ни оборудования. Или на одном из заводов железобетонных изделий при подготовке к изготовлению бетонных плит одновременно используются две рулетки. Однако на одной из них полностью стерты деления и рабочие вынуждены пользоваться годной рулеткой по очереди. В результате возрастает дефектность готового изделия. При прохождении практики это увидели студенты и сообщили менеджеру. От него получили интересный ответ: мол, закупки рулеток производятся в определенные, установленные правилами предприятия периоды, поэтому новую они приобретут только через три месяца. При этом ничего ненормаль- ного в таком подходе он не видел. Вообще, довольно часто доводится слышать от менеджеров фразу: «В условиях ограниченности ресурсов…» И они считают сложившееся положение нормой. Хочется напомнить, что в советской системе бездефектного изготовления продукции в 50-х гг. были заложены правила, при которых исполнитель несет полную ответственность за качество своей работы, но при этом «если откло нения от заданного качества возникнут из-за недоброкачественного инструмента, плохо настроенного станка или других, от него не зависящих причин, он должен прекратить работу и требовать исправлений» [1].
Отдельно стоит сказать и об обучении персонала. В малых и средних компаниях редко вкладывают в это средства. В крупных организациях и современных технологичных компаниях обычно организовано внутрифирменное обучение. Однако везде наблюдаются одни и те же ошибки:
• не определены цели обучения;
• предоставляется недостаточный объем информации для получения качественного результата;
• знания, полученные в процессе обучения, редко внедряются в практику;
• обучается незначительная доля работников.
При этом бÓльшая часть такого рода затрат приходится на высшее руководство, так как обучается оно обычно за границей или в Москве.

Оптимизация ресурсов и процессов

Многие компании уже имеют систему менеджмента качества и развиваются дальше: осваивают концепции «Бережливое производство», «Шесть сигм» и др. Как известно, эти методы направлены на улучшение качества посредством снижения потерь и оптимизации процессов (действий). Однако любую оптимизацию большинство наших организаций все-таки начинает с увольнения персонала. Такой подход можно оправдать, если предварительно были разработаны новые процессы на научной основе с лучшей результативностью и вместо пяти работников тот же процесс теперь могут выполнить двое. Однако у нас чаще просто увольняют троих, оставляя в прежнем процессе работать двоих без увеличения заработной платы. При этом работодатели любыми путями избегают законного увольнения — по сокращению штатов. Однако считается, что, если организации внедряют системы, значит, они точно повышают эффективность своей деятельности. Да, они внедряют: где-то получается лучше, где-то хуже, но приблизиться хотя бы к советскому уровню нормирования, основанному на научном подходе, удается далеко не всем. Данный подход можно проиллюстрировать следующим диалогом с работником предприятия, на котором уже три года существует система бережливого производства:
— Ведется ли у вас работа с проблемами?
— Как же, проблемы все время решаем.
— А они опять возникают?
— Конечно, как же иначе?
Экономия ресурсов на наших новых предприятиях организована так, как, кажется, организовать уже никто не умеет. Расходные материалы, необходимые в работе, практически везде лимитированы до минимума, как
описано в примере из книги В.Г. Елиферова и В.В. Репина [2]: ветошь, мыло, смазка — все лимитировано, а если закончилось — начинай круг ада с оформлением и согласованием служебных записок для получения необходимого. А в интересах предприятия что? Чтобы  рабочие трудились или чтобы писали бумажки, а станки простаивали? То же самое в вузах и офисах: перечень выдаваемых канцтоваров все уменьшается, кое-где остается минимум лимитированной бумаги.
В картридже принтера закончился порошок, заправить можно только в самой организации, но перед этим необходимо оформить служебную записку, согласовать и получить разрешение у многочисленных менеджеров и ждать неделю (потому что работников не хватает). Новый картридж прослужит две недели, а потом начинай сначала. При этом запасных картриджей нет — экономия. Так что работа в подобных организациях становится героической. Видимо, так менеджеры заботятся о полноценной занятости работников. По чему сотрудники, создающие ценность, должны «бегать» по организованным для них процессам, чтобы просто получить возможность делать свою работу? А зачем тогда на предприятии вспомогательные подразделения? Мо жет, именно их работу надо организовать таким образом, чтобы основные работники ни на что не отвлекались, кроме выполнения своих прямых обязанностей? Имеется в виду, что основной рабочий работает, а кто-то своевременно обеспечивает его расходными материалами, как это делается за рубежом. Там это уже давно норма. И мы это наблюдаем, когда бываем на совместных предприятиях. В последние годы на многих предприятиях внедрялась система «Ноль запасов», в частности в работе ремонтных служб. Началось все с сокращения персонала. Если раньше ремонтная бригада была в каждом цехе, то теперь осталась одна на три цеха. Запрещено было держать на рабочем месте запасной инструмент. Ремонтникам электрической части станка грозит увольнение за обнаружение на рабочем месте одного провода. В результате теперь, когда произошла поломка станка, алго ритм работы подразделения сводится к тому, что мастер:
1) идет в цех диагностировать поломку станка (от 500 м до 1,5 км);
2) проводит диагностику и возвращается на свое рабочее место;
3) формирует ремонтную бригаду и оформляет документы на получение необходимых деталей;
4) собирает не менее шести подписей под документами на получение деталей (должностные лица размещаются в разных зданиях предприятия);
5) возвращается на свое рабочее место и с тележкой отправляется на склад (2–3 км);
6) получает необходимые детали на складе.
Предварительно за месяц он должен спланировать и подать перечень деталей, которые в будущем понадобятся для ремонта. Если он этого не сделал, то детали придется заказывать через отдел снабжения и ждать поступления;
7) получив детали, возвращается на свое рабочее место и отправляет бригаду ремонтировать станок.
Очень эффективный процесс, не правда ли? Интересно, в чем цель предприятия: в бесперебойной работе оборудования и производства продукции или в экономии на ремонтах? Добавим, что сломанные станки еще простаивают из-за того, что все бригады заняты на ремонтах других станков. На некоторых предприятиях у ремонтников такие низкие зарплаты, что привлечь можно только низкоквалифицированный персонал. Представляете, сколько времени здесь длится ремонт? Хочется надеяться, что на большей части российских предприятий ремонтные работы ведутся более эффективно. Вариантов, как организовать процесс ремонта, много, главное, чтобы в нем были правильно расставлены приоритеты. Может сложиться впечатление, что для наших людей оптимизация является чуждым элементом. Однако если внимательно посмотреть вокруг, мы увидим, что все и везде стараются оптимизировать свою работу. Например, бухгалтер на фирме по продаже автомобилей, где клиентам обещают отдать машину завтра, если они заплатили сегодня, будет вводить данные в информационную базу в один день недели, упрощая свою работу. Или уборка снега в регионах всегда начинается тогда, когда снегопад закончится. Действительно, зачем убирать во время снегопада — это нерационально. Причем здесь не важны проблемы автомобилистов или пешеходов, прыгающих по сугробам, главное, что снегоуборщики экономят ресурсы и трудовые затраты. Теперь подведем итоги. Ничего не сказано об ориентации на потребителя, о «качественном» внедрении процессного подхода и других аспектах работы системы управления, но тогда статья стала бы размером с книгу. Надеемся, будет время поговорить и об этом. Итак, что же мы имеем? Как всегда, ничего нового — все уже сказано Э. Демингом, зарубежными и нашими гуру качества. Создается впечатление, что большинство менеджеров не читают этих умных книг и статей, а те, кто читает, в полной мере не осознает, насколько все это важно и как это может повлиять на повышение эффективности работы систем управления. Поэтому и пришлось писать не о том, как должно быть (можно сделать и т. п.), а о том, как наши системы смотрятся со стороны и какие последствия их применения возникают для организации в общем и для людей в частности. Потому что учение Э. Деминга о качестве предполагает взгляд в глубину себя, а не наведение минималистского «марафета» в организационном пространстве компаний. И пока мы не скажем себе прямо о существующих недостатках, никаких перемен к лучшему ожидать не стоит.
А пока можно констатировать следующее.
1. Не реализуется главный принцип функционирования систем менеджмента качества: создание комфортных условий для работы персонала, что позволит работникам стать сотрудниками, вовлечь их в систему управления организацией, совместить их цели с целями организации и получить максимальный эффект от их работы. Следует отметить, что руководство и персонал организаций в настоящий момент не просто разобщены, они находятся на противо борствующих позициях по отношению друг к другу.

2. Менеджеры не понимают своей роли в функционировании организации. Если начать ее рассматривать с позиций системного подхода и прогрессивного менеджмента, то они не занимаются тем, чем должны заниматься. Они плохо планируют или не планируют вовсе процессы и системы в зоне своей ответственности. Иными словами, не создают для исполнителей стандартов, которыми им следует руководствоваться в своей работе. Планирование подменяется формированием показателей, их контролем и составлением многочисленных отчетов. Менеджеры неправильно решают проблемы и принимают решения, неправильно мотивируют и стимулируют своих работников, неправильно проводят изменения в компании, создавая своими действиями негативное отношение работников к этому процессу. 

3. Наши системы управления не соответствуют циклу PDCA. Они функционируют в полном соответствии с механизмом управления Ф. Тейлора. Доказательства? Наши системы по-прежнему управляют качеством отдельных деталей (или результатов, если речь об услугах) по отклонениям, на которые система реагирует посредством наказаний. В цикле PDCA должно быть реализовано управление процессами, т. е. планирование, выявление и недопущение в дальнейшем отклонений при отсутствии наказаний (как исполнителей, так и менеджеров), иначе он не работает. Как не работает и при наличии у персонала страха наказания, а также всех проблем,перечисленных в п. 2. И не забудьте о теории вариабельности У. Шухарта. Могут ли менеджеры четко определить, какие проблемы вызваны общими, а какие — спе циальными причинами вариаций? Если нет, то цикл не работает. Поэтому можно точно констатировать, что наши системы нельзя назвать системами менеджмента, это, скорее, системы управления (а если говорить совсем честно, в них нет того, что подразумевается под понятием «система»). 

Что делать?
1. Честно определите, на каком этапе движения к построению реальной системы менеджмента (или системы качественного менедж мента) мы находимся. 

2. Наполните свой интеллектуальный багаж знаниями, овладейте глубинными знаниями.

3. Проведите анализ всей своей системы управления и ее подсистем, выявите недостатки и отклонения, найдите коренные причины проблем.

4. Начинайте строить настоящую, эффективную систему менеджмента.

Последуйте примеру, приведенному в книге М. Робсона и Ф. Уллаха «Реинжиниринг бизнес-процессов» [3]. С компанией,выпускаю щей продукцию с производственным цик лом 44 дня, перестал работать крупный заказчик. Руко водство заказчика объяснило свою позицию тем фактом, что конкурент делает нужную им продукцию быстрее. Тогда компания провела проект реинжиниринга бизнес-процессов и снизила продолжительность производственного цикла до 21 дня. Заказчик на это сказал, что конкуренты производят продукцию за девять дней. Получается, что компания к реинжинирингу и не приступала. Когда производственный цикл удалось сократить до четырех дней, стало понятно, что первый проект реинжиниринга в компании завершился успешно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. – 424 с.
2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы:
Регламентация и управление: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 319 с. (Учебникидля програм мы МВА).
3. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 222 с.

 

Майя Викторовна Самсонова канд. экон. наук, доцент, бизнесконсультант (Ульяновск)