Оптимизация учетных процессов в холдинге

Организация и ведение учета в холдинге является важнейшим и достаточно затратным бизнеспроцессом, требующим постоянного внимания и оптимизации. Процесс реинжиниринга систем бухгалтерского и налогового учета в рамках концепции  создания общего центра обслуживания в холдинге РЖД был запущен в 2006 г. после изучения опыта Deutsche Post, Deutsche Bank, финских, итальянских, французских и других железных дорог, целого ряда российских холдингов; анализа сопоставимости процессов, масштабов бизнеса [1]. Опыт крупных компаний и холдингов свидетельствует об эффективности передачи непрофильных видов деятельности и бизнес-процессов специализированному самостоятельному центру. В результате централизации бухгалтерских функций в холдинге ожидаются следующие положительные моменты:

− сокращение численности работников (повышение производительности труда);
− повышение качества (скорости) услуг, сокращение количества ошибок;
− ликвидация двойного подчинения бухгалтера [2];
− сокращение сроков подготовки бухгалтерской отчетности и повышение ее достоверности;
− создание эффективной системы внутреннего контроля;
− автоматизация и повышение управляемости за счет стандартизации учетных процессов.
В процессе изучения вариантов оптимизации структуры управления путем передачи функций по ведению учета в общий центр обслуживания (ОЦО) – Центр корпоративного учета и отчетности «Желдоручет» – и внутренних процессов централизации в самом филиале были выявлены основные принципы построения учета в компании, проанализирована практика организации учета в общих центрах обслуживания ОАО «РЖД». Структура организации учета обслуживаемых заказчиков в Желдоручете характеризуется следующими особенностями:
− концентрацией функций по конкретному направлению учета в определенном подразделении (центре компетенции);
− наличием наиболее компетентных работников бухгалтерии, мотивированных на работу в новой структуре;
− использованием последних технологических разработок.
По оценкам экспертов, в результате организации ОЦО в ОАО «РЖД» произошло сокращение числа учетных систем на 75%, учетных методологий – на 96%, времени консолидации (с 27 до 22 дней) – на 19%, численности бухгалтерии – на 20%, увеличение аналитики счетов – на 230% [3].
Опыт создания центра компетенции на базе Ярославского ОЦОУ позволил рассмотреть взаимодействие между подразделениями заказчиков и подразделениями Желдоручета. Анализ итогов реинжиниринга систем ведения бухгалтерского и налогового учета в ОАО «РЖД» выявил недостатки в построении общего центра обслуживания – Желдоручета. Рассмотрим причины их возникновения по этапам внедрения. Первый этап «Обособление функций учета в отдельном подразделении – создание Желдоручета»:

− отсутствие возможности дистанционного ведения учетных функций;
− расположение большинства работников Желдоручета на прежних местах на территории заказчиков, что в значительной мере влияло на самостоятельность в принятии решений.
Второй этап «Централизация функций ведения учета в Желдручете – создание центров компетенции»:
− рост социально-психологической напряженности в коллективе;
− потеря квалифицированных кадров в расформировываемых подразделениях, необходимость обучения/переквалификации работников;
− трудности при выстраивании взаимодействия с заказчиками.
Третий этап «Функционирование центров компетенции»:
− высокая текучесть кадров и, как следствие, сложности при взаимодействии со смежными подразделениями Желдоручета и заказчиками;
− узконаправленное развитие кадрового потенциала, утрата работниками знаний и навыков в непрофильных областях учета;
− несинхронное отражение доходов/расходов внутри группы ОАО «РЖД»;
− отсутствие системы оценок эффективности создания и деятельности подразделения.
Анализ внедрения в ОАО «РЖД» электронного документооборота показал, что при внесении изменений во внутреннюю структуру построения учета параллельно с выстроенной системой электронного документооборота многие недостатки ведения учета могут быть устранены.
Так, например, несвоевременное предоставление документов для отражения расчетов по договору между Желдоручетом и АО «ВРК-3» может привести к несвоевременному отражению в учете как доходов со стороны Желдоручета, так и расходов со стороны АО «ВРК-3», что негативно скажется на формировании финансового результата по группе ОАО «РЖД» в целом, затруднит сверку внутригрупповых оборотов. При централизации функций по учету работ и услуг необходимо учесть этот фактор и предусмотреть взаимодействие между бухгалтерами, осуществляющими отражение в учете расчетов между компаниями холдинга.
В целом необходимо отметить сложившееся весьма скептическое отношение работников и руководителей к идее централизации. Выход из этой ситуации автор видит в проведении разъяснительной работы о планируемых изменениях с работниками бухгалтерии и представителями заказчиков. Осознание сопричастности к процессу централизации, мотивация работников на профессиональное развитие и реализацию карьерных устремлений позволят сформировать лояльное отношение к структурным преобразованиям в построении учета в организации. Также необходимо предусмотреть систему мотивации для работников центра компетенции к результатам деятельности самого центра.
Что касается руководящего состава, сопротивляющегося нововведениям, необходима разработка мотивационных мероприятий и системы поощрений, позволяющих руководителю почувствовать удовлетворение от сопричастности к проводимым реформам. 
Отдельно стоит выделить недостаточное обоснование проводимым процессам по созданию центров компетенции и отсутствие доказательств их будущей эффективности. Перечисленные выше негативные факторы, возникающие при централизации учетной функции в создаваемом центре компетенции, оказывают существенное влияние на оценку проекта в целом. В целях минимизации негативного эффекта от отсутствия обоснований эффективности оптимизацию учетного процесса следует проводить поэтапно. Первый этап – апробация проекта (пилотные проекты, составление дорожной карты проекта [4]). К показателям, характеризующим эффективность проекта, на данном этапе можно отнести:
− сравнительные показатели стоимости аренды помещений;
− стоимость расходных материалов (бумага, канцелярские товары);
− обеспечение оргтехникой, мебелью;
− уровень стоимости коммунальных услуг;
− готовность работников к переезду;
− развитие инфраструктуры, наличие конкурентного рынка труда, возможность предоставления жилья переведенным работникам и пр.
Информацию необходимо отражать как по региону, где планируется создание центра компетенции, так и по региону, откуда передаются функции по ведению учета. Второй этап – реализация проекта. Здесь эффективность характеризуется следующими показателями:

− расходы на осуществление выплат, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации, связанных с сокращением штатных единиц;
− расходы на помощь в организации переезда переведенных работников и предоставлении им жилья;
− доля работников, отказавшихся от перевода и выбравших увольнение по сокращению штата;
− наличие жалоб работников на нарушение трудового законодательства по отношению к ним и пр.
Третий этап – деятельность центра компетенции после реализации проекта. Для оценки эффективности можно применять следующие показатели: 

− средний показатель текучести кадров в сравнении с общим по организации;
− количество обслуживаемых подразделений заказчиков, их численность, норма численности, приходящаяся на одного бухгалтера;
− наличие и динамика жалоб со стороны заказчика;
− удовлетворенность заказчика работой центра компетенции путем обратной связи (рейтинги) и пр.
Следует иметь в виду, что создание общих центров обслуживания (центры компетенции) – это долгосрочные вложения и ожидать получение выгод в краткосрочной перспективе руководству организации не стоит. Анализ деятельности созданного общего центра обслуживания позволит аккумулировать понесенные при его создании затраты, элиминировать общие расходы организации, не связанные с созданием центра компетенции, применить накопленный опыт при подготовке новых проектов оптимизации учетных функций.
Необходимо отметить, что все указанное выше возможно только при условии понимания и готовности руководства организации поддерживать данные предложения. Оценка эффективности по проектам оптимизации бизнес-процессов, с одной стороны, всесторонне открывает все плюсы и минусы создания общих центров обслуживания, с другой – требует отвлечения ресурсов организации на ее проведение. Это также необходимо учитывать при принятии решений.
Таким образом, применение изложенных в настоящей работе рекомендаций, анализ и переосмысление накопленного в ОАО «РЖД» опыта по созданию общих центров обслуживания позволят организациям, создающим или уже имеющим свою выделенную бухгалтерию, построить свою собственную успешно функционирующую систему бухгалтерского и налогового учета.

Шишова Л.С. канд. экон. наук, доцент кафедры «Международный финансовый и управленческий учет», РУТ (МИИТ)

Список литературы
1. Аксенов Б.А. Задача современного ОЦО – повышение эффективности системы управления в компании, а не оптимизация персонала 
2. Козменкова С.В., Константинова Н.В. Организация общих центров обслуживания: преимущества и недостатки 
3. Шубенцева Л.А. Информационное обеспечение процессов управления дочерними и зависимыми обществами в холдинге
4. Масленников В.В. Основные проблемы централизации деятельности бухгалтерских служб крупных компаний в Российской Федерации // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. – 2015. – № 2 (42).