Основные сведения об управлении процессами в ОАО «РЖД»

1. Процесс как форма организации деятельности

Процесс, функция и проект являются основными формами организации деятельности в компании. Под указанными формами организации деятельности понимаются:
процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя, т.е. регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам (например, процесс капитального ремонта пути, процесс перевозки грузов, процесс организации работы машиниста локомотива «в одно лицо»);
проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете (например, инвестиционный проект, проект разработки стандарта ОАО «РЖД» «Безопасность объектов высокоскоростного железнодорожного транспорта. Классификатор средств защиты объектов от актов незаконного вмешательства»);
функция – совокупность однородных операций, требующая определенных навыков (компетенций) персонала и отражающая устоявшееся разделение труда (например, осуществление организационных и технических мер по профилактике и предупреждению нарушений технологической и производственной дисциплины).
Термин «процесс» имеет универсальное применение. С одной стороны, процессом может быть названа деятельность, охватывающая всю цепочку создания ценности для клиентов в рамках компании. С другой стороны, «процессом» может быть назван поток работ, каждая из которых выполняется конкретным сотрудником на своем рабочем месте. Оба случая употребления термина «процесс» являются допустимыми.
Вместе с тем, рассматривая процессы как важнейшую составляющую бизнес-архитектуры компании, целесообразно использовать различные термины для отображения различных уровней представления процессов. Верхний уровень представляет собой «укрупненную схему» (ландшафт процессов), состоящую из «процессных доменов» и их группировок. Декомпозиция «процессных» доменов производится на «группы процессов», и в конечном итоге, на «процессы». «Процессы» состоят из «подпроцессов» (потоков работ), состоящих, в свою очередь, из «операций». При этом под «операцией» понимается элементарная часть процесса, не требующая или не поддающаяся дальнейшей детализации.
«Процесс» и «функция» соотносятся следующим образом: процесс может выполняться для реализации функции и, наоборот, функция может осуществляться в рамках реализации процесса. Например, для реализации функции «Контроль состояния пути» может выполняться процесс «Проверка технического состояния пути проездом в путеизмерительном вагоне». Функция «Планирование обновления и развития основных фондов путевого хозяйства» может быть частью процесса «Разработка/корректировка программы обновления и развития основных фондов путевого хозяйства».
Различия между «процессом» и «проектом» можно оценить при их сравнении по двум критериям: уникальность/повторяемость выполнения последовательности действий, и уникальность/повторяемость результата. Например, бухгалтерский баланс формируется на регулярной основе ежеквартально (процесс), а внедрение новой информационной системы происходит единоразово (проект).
В то же время типовой проект может быть рассмотрен как процесс, т.к. общая последовательность действий по разработке проектно-сметной документации для разных типовых проектов будет неизменной. И наоборот, такая деятельность, как организация конкурсных торгов на право оказания услуг по ремонту и текущему содержанию офисных помещений, может рассматриваться как проект, если у компании ранее не было никакого опыта проведения конкурсных процедур.
Разные формы организации деятельности характеризуются разными подходами к управлению этой деятельностью. Основные отличия между функциональным, проектным и процессным подходами к управлению деятельностью приведены в табл. 1.
 
Таблица 1 Основные характеристики различных подходов к управлению
Характеристика
Подход к управлению
Функциональное управление
Проектное управление
Процессное управление
Распределение ответственности между подразделениями
Через служебные записки и распоряжения
Обеспечивает менеджер проекта
Автоматически в соответствии с утвержденной конфигурацией процесса (согласованным порядком выполнения работ)
Начальные затраты
Проектирование оргструктуры, распределение ответственности, (начальные затраты минимальные)
Существенные затраты на инициацию проекта
Существенные затраты на проектирование процесса
Эксплуатацион-ные затраты
Большие затраты из-за использования критического ресурса – руководителя
Существенные затраты из-за использования дорогого ресурса – менеджера проекта
Минимальные затраты – все делается по шаблону
Предсказуемость (воспроизводи­мость) результата работ
Результат слабо предсказуем, так как зависит от субъективных факторов
Оценка результата основана на экспертном мнении исполнителей и менеджера проекта
Результаты процесса стабильны и воспроизводимы
Контроль
О фактическом состоянии дел можно судить только по докладам исполнителей
Осуществляется контроль исполнения плана-графика и фактических результатов работ
Осуществляется сквозной мониторинг, основанный на нормативах и статистических методах оценки
В управлении ОАО «РЖД» применяются все три подхода. Процессный подход является основополагающим в управлении регулярной деятельностью Компании.
2.     Два аспекта реализации процессного подхода в управлении ОАО «РЖД»
Применение процессного подхода в управлении следует понимать в двух аспектах:
«процессное управление» – управление деятельностью посредством процессов, когда распределение ответственности за выполнение работ в рамках процесса определяется конфигурацией процесса, его регламентом, а не распоряжениями функционального руководителя;
«управление процессом» – управление конфигурацией процесса, т.е. его изменениями.
С точки зрения второго аспекта процесс рассматривается как важный актив Компании, поэтому как любой другой актив он требует внимания со стороны квалифицированных специалистов, профилактического обслуживания и развития.
«Процессное управление» предоставляет для «управления процессом» обратную связь: информацию о показателях процесса и их сравнение с ожиданиями, нормативами, стандартами. В противоположном направлении передаются новые – улучшенные по какому-либо критерию – версии процесса.

3. Основная задача применения процессного подхода в управлении ОАО "РЖД".

Для создания любого достаточно сложного продукта (услуги) в большинстве случаев требуется выполнение нескольких функций, реализуемых различными подразделениями Компании, обладающими специализированными компетенциями, а процесс определяет последовательность работ, относящихся к различным функциям, задавая общую логику получения требуемого результата.
Сквозное управление процессами и координация работ, реализующих разные функции, является конечной целью применения процессного подхода в управлении, которая принципиально отличает процессное от традиционного функционального управления.
Вместе с тем, для обеспечения конкурентоспособности Компании процессное и функциональное управление должны сосуществовать в ней, взаимно усиливая и дополняя друг друга. Функциональное управление гарантирует создание и развитие большого количества функциональных компетенций, которые требуются для создания продукции и услуг. Процессное управление гарантирует, что совместное выполнение подразделениями своих функций координируется так, что продукция и услуги создаются с максимальными производительностью и эффективностью.
Таким образом, ожидаемая отдача от применения процессного управления тем выше, чем сложнее управляемый объект (процесс), а именно: чем больше в нем задействовано участников, чем дальше они удалены друг от друга и чем сложнее их логика взаимодействия.
Среди процессов, характеризующихся высокой сложностью управления, особый интерес представляют процессы, целиком охватывающие какую-либо цепочку создания ценности для клиента. Такие процессы принято называть «сквозными». Характерные примеры «сквозных» процессов представлены в табл. 2.
Таблица 2
Примерные названия «сквозных» процессов для типовых цепочек создания ценности
Типовая цепочка создания ценности
Примерное название «сквозного» процесса
От потенциального заказчика до клиента
Привлечение новых клиентов
От заказа до поступления денег
Выполнение заказов
От концепции продукта до его запуска в эксплуатацию
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки
От подачи инициативы по совершенствованию деятельности до её внедрения
Совершенствование деятельности на основе предложений работников
От прогноза потребностей клиентов до производственно-экономического плана
«Сквозное» интегрированное планирование
От закупки до оплаты
Управление закупками/поставщиками
От потребности в обновлении актива до его списания
Управление активами
 

4. Жизненный цикл процесса

Целевым состоянием использования процессного подхода в управлении является ситуация, когда управление процессами осуществляется по замкнутому циклу с обратной связью, основанному на цикле PDCA («Планируй» – «Делай» – «Проверяй» – «Воздействуй») .
На практике жизненный цикл процесса может использоваться для решения задач разного масштаба. С одной стороны, цикл можно применять к отдельным процессам, которые описаны, внедрены и управляются независимо друг от друга. Подобная практика характерна для разовых инициатив по улучшению процессов, а также в тех случаях, когда компания не облададает достаточно развитыми навыками построения и развития бизнес-архитектуры.
С другой стороны, после того, как появляется осознание, что в конечном итоге к оптимизации создания ценности для потребителя приводят проектирование, внедрение и координация многих взаимосвязанных процессов, проходящих сквозь множество функциональных подразделений, данный цикл управления можно применять к совокупности процессов.
Для управления процессами по замкнутому циклу организация должна обладать соответствующими способностями (компетенциями). Набор необходимых на каждой фазе жизненного цикла способностей (компетенций) компании приведен в таблице 3. Указаны способности, требующиеся для управления как отдельными процессами, так и их совокупностью.
 
Таблица 3 Способности компании, необходимые для управления процессами по замкнутому циклу
Фаза жизненного цикла
Необходимые способности (компетенции)
Проектирование и моделирование
Моделирование (выделение, обследование, анализ с использованием универсальных методов, построение графических схем)
Определение владельцев и руководителей процессов
Определение показателей процессов
Поддержание целостности и непротиворечивости бизнес-архитектуры, её развитие и планирование организационных трансформаций
Документирова­ние и внедрение
Разработка процессно-ориентированных документов
Внедрение новых версий процессов и обучение персонала
Разработка (доработка) информационных систем, включая средства мониторинга показателей процесса
Проектирование (реструктуризация) функциональных подразделений
Управление организационными изменениями
Управление отдельными проектами, программами и портфелями проектов
Мониторинг и оценка
Получение оперативной информации о выполнении процессов в режиме близком к реальному времени
Накопление статистических данных по процессам
Оценка результатов выполнения процесса и формирование управленческой отчетности
Оценка сбалансированности показателей различных процессов
Оценка влияния результатов выполнения процессов на результаты деятельности компании
Анализ и совершенство­вание
Корректировка хода выполнения отдельных экземпляров процесса в режиме близком к реальному времени
Анализ накопленных статистических данных по процессам с использованием специализированных методов и имитация выполнения процессов
Оценка соответствия создаваемой процессом ценности требованиям и ожиданиям потребителя
Выявление проблем и рисков в процессах
Разработка рекомендаций по устранению проблем и способов реагирования на риски
Ранжирование и приоритизация требований к следующей целевой конфигурации процесса
 

5. Уровни процессной зрелости

Развитие способностей компании, необходимых для управления процессами по замкнутому циклу, происходит в соответствии с уровнями процессной зрелости. Модель процессной зрелости из пяти уровней (стадий) приведена на рис. 2. Уровень зрелости может определяться как для компании в целом, так и для отдельных процессов и их групп.
Позиционирование компании на шкале процессной зрелости – определение текущего уровня зрелости – является отправной точкой для планирования развития её способностей в области процессного управления. В то же время уровень зрелости показывает, насколько деятельность определена, управляема, контролируема и эффективна, т.е. это показатель достигнутого прогресса в области анализа и управления своей деятельностью на основе процессного подхода.
С учетом закономерностей развития процессного управления в ОАО «РЖД» целевым состоянием к концу 2016 года является достижение уровня 3 «Контролируемые процессы», к концу 2018 года – уровня 4 «Интегрированные процессы». Описание целевых уровней процессной зрелости приведено в таблице 4.
 
Рис. 2. Уровни процессной зрелости
 
Таблица 4 Описание целевых уровней процессной зрелости ОАО «РЖД»
Уровень процессной зрелости
Описание уровня
Уровень 3. Контролируемые процессы
Процессы увязаны с целями и задачами, выходящими за рамки подразделения
Изменения в процессах осуществляются совместными усилиями
Появление формальных внутренних процедур анализа эффективности процесса, рассмотрение предложений по изменению процесса и оценка изменений бизнес-окружения
Появление формальных внутренних структур и методов, нацеленных на расширение межфункционального взаимодействия и стандартизацию протоколов (процедур) межфункциональных коммуникаций и разрешения противоречий
Уровень 4. Интегрированные процессы
Цели процессов взаимосогласованы и постоянно пересматриваются в направлении большей эффективности
Комплексная процессная модель (модель бизнес-архитектуры) связывает воедино продукцию и услуги, внутренние способности (компетенции), процессы, функции и роли, цели, ключевые показатели эффективности, информационные системы.
ИТ-архитектура формируется на основе бизнес-архитектуры и развивается в соответствии с планами развития бизнес-архитектуры.
 

6. Ролевая модель управления процессами в ОАО "РЖД"

Применение процессного подхода в управлении приводит к появлению новых задач у руководителей и специалистов компании. При этом  распределение ответственности и полномочий определяется не организационной структурой компании, а структурой выделенных процессов.
Это означает, что одинаковыми полномочиями и ответственностью в рамках разных процессов могут быть наделены совершенно разные должностные или организационные единицы, существенно различающиеся положением в организационной структуре.
Для устранения этого противоречия разрабатывается и применяется система ролей[3], а распределение ответственности и полномочий между ролями называется ролевой моделью.
Ролевая модель управления процессами в ОАО «РЖД» приведена в таблице 5.
 
Таблица 5 Ролевая модель управления процессами
Решаемая задача
Необходимые роли
Управление деятельностью посредством процессов
Куратор процесса
Владелец процесса
Руководитель процесса
Управление конфигурацией процессов
Архитектор комплексной процессной модели
Процессный аналитик
Моделировщик
Нормоконтролер
Эксперт в предметной области
 
Куратор процесса – руководитель высшего уровня, курирующий  соответствующее направление деятельности.
Владелец процесса – определяет конфигурацию процесса и требования к нему.
Руководитель процесса – обеспечивает выполнение процесса в точном соответствии с его конфигурацией, определенной владельцем процесса.
Архитектор комплексной процессной модели обеспечивает целостность и непротиворечивость комплексной процессной модели (КМП), управляет ее изменениями. Роль архитектора КПМ возложена на отдел моделирования бизнес-архитектуры и процессов Департамента развития системы управления.
Процессный аналитик – проводит анализ работы процесса и совместно с владельцем процесса и экспертами  готовит предложения по изменению конфигурации процесса для их решения. Процессным аналитиком может быть сотрудник профильного подразделения, курирующего деятельность процесса.
Моделировщик - разрабатывает (изменяет) модель процесса в соответствии со сформированными процессным аналитиком проектными решениями по конфигурации процесса. Основывается на требованиях нормативных документов компании в области моделирования бизнес-архитектуры и процессов. В роли моделировщика может выступать любой пользователь АСУ БМ, имеющий необходимые полномочия.
Нормоконтролер – контролирует, насколько разработанные модели соответствуют требованиям к моделированию бизнес-архитектуры и процессов, установленных нормативными документами ОАО «РЖД». Проводит консультации и оказывает методическую помощь по их применению. Роль нормоконтолера присваивается квалифицированным сотрудникам служб корпоративного управления и реализации стратегии железных дорог.
Эксперт в предметной области – любой сотрудник, обладающий опытом и знаниями, необходимыми для предоставления качественных оценок эффективности процесса, а также предлагаемых проектных решений по изменению его конфигурации.
Ролевая модель будет последовательно вводиться в действие по мере выделения и описания процессов и наполнения комплексной процессной модели.
 

[1] Дополнительной формой организации деятельности является «задача» – разовое задание, требующее нахождения решения по известным данным с помощью определённых действий при соблюдении определённых правил совершения этих действий (например: написание статьи (для подразделения, которое не специализируется на написании статей).
[2] При этом любой сложный процесс может быть представлен в виде комплекса относительно простых взаимосвязанных моделей подпроцессов, в совокупности дающих о нем целостное представление.
Роль – абстрактная сущность, с которой связан ограниченный набор полномочий и ответственности, необходимый для осуществления определенной деятельности.

Комментарии

Как хорошо и доступно изложен материал! Спасибо!

Читая данную статью возникает ассоциация с Объектно Ориентированным программированием. Но там всё несколько проще, кроме того, есть отладчик, можно сколько хочешь раз прокрутить программу, чтобы найти узкие места. Здесь же хотелось бы сделать на раз, хотя подход предполагает оптимизацию модели.
Если проводить дальше ассоциацию, то переход управление через процессы, напоминает задачу переписать программу написанную на древнем Бейсике на программу написанную на современном объектно ориентрованном языке типа С++.
Чтобы использовать процессные модели надо не просто их понять (прочитать, что-то заучить (ISO 9000)), надо их прочувствовать начиная с линейного уровня и по возможности до более высоких уровней. Если не почувствуешь - никакие САПРы не помогут!