Предприятие имеет тот персонал, который заслуживает

Один директор-собственник делился своими взглядами на сотрудников. Сказал, что уважает трудолюбивых работников. По этому он заставил их работать по 12–14 ч без выходных и отпусков в течение года. И не без некоторого сожаления признался, что спустя год все уволились. Видимо они были не совсем трудолюбивыми.
Отдельно следует отметить громоздкие бюрократические процедуры создания документов по решению некоторых производственных вопросов. У профессионалов они вызывают большое раздражение, так как времени на оформление нужного разрешения зачастую требуется намного больше, чем на выполнение конкретной созидательной работы. Деятельность в государственных учреждениях (например, образования и здравоохранения) наполнилась множеством видов работ с непонятными целями.

Простой пример: содержание учебной программы в вузе раньше занимало примерно пять страниц, а после внедрения компетентностного подхода оно выросло до 50. Некоторые вузы умудрились заставить преподавателей описать каждые пять минут занятия. Зачем это было сделано? Какова цель такого подхода? Что изменилось от увеличения числа страниц учебной программы? Как известно, фактором, в наибольшей степени влияющим на качество обучения, является мастерство преподавателя. Разве можно улучшить качество обучения за счет увеличения объема учебной программы дисциплины, если преподаватель вынужден тратить на ее написание больше времени? Наверное, это время он мог бы использовать, чтобы совершенствовать свое мастерство преподавания. А в результате получается, что такие большие усилия и упорный труд приводят только к отрицательным результатам. Кроме того, следует упомянуть об объемных отчетах, которые вынуждены готовить специалисты и менеджеры компаний по требованиям своего руководства. Это было необходимо руководству, чтобы принимать управленческие решения и анализировать текущую деятельность. Однако какой анализ можно провести на основании, к примеру, отчета службы логистики, где по каждому автомобилю сторонних компаний, который вывозит продукцию с фабрики, в базе данных заполняется 36 позиций, а всего за месяц их несколько сотен? Неудивительно, что для составления аналогичных отчетов в службу был принят специальный человек. Только закрадывается крамольная мысль, что подобные отчеты руководители, не читая, складывают на полку или выбрасывают в мусорную корзину. Восхищает подход японцев, предпочитающих любой документ умещать на одной странице. При разработке нового автомобиля Lexus они пользовались совсем небольшими таблицами, содержащими немногочисленные, но очень важные данные.
Сейчас редко где на предприятиях просчитывается возможный объем работ, выполняемых менеджерами и специалистами за 40-часовую неделю. Зачастую время, необходимое для осуществления обязательных функций, намного превышает восьмичасовой рабочий день. Иногда, чтобы все выполнить в полном объеме, требуется работать 12–14 ч в день. А ведь руководство поручает сотрудникам еще и разовые задачи. В советское время за рабочий день мы не уставали и могли «жить после работы»: общаться, ходить в театры и т. д. За свою молодость автор была радиомонтажницей на заводе (собирала стойки для космического корабля «Буран»), потом инженером-программистом, в стройотрядах — строителем, поваром, проводником в поездах. Тяжелее всего былов течение недели работать дояркой по обслуживанию 60 коров на частично автоматизированной ферме. Тогда у молодых девчонок хватало сил только на работу и обеденный перерыв, все остальное время они отсыпались — настолько это был тяжелый физический труд. Теперь в некоторых современных компаниях выпускники вузов (да и люди постарше) трудятся примерно в таком же режиме. О смысле всего этого хочется сказать словами предпринимателя Е. Чичваркина: «Люди работают, чтобы получать деньги. Деньги — средство достижения свободы. Если с удовольствием заработанные деньги позволяют наполнить жизнь впечатлениями и удовлетворить страсть к познанию — жизнь удалась. Если ты работаешь так, что света белого не видишь, зачем ты работаешь?» Москвичи, работающие в подобном режиме, хотя бы могут достичь цели (и то не всегда) — пару недель в году отдыхать на Мальдивах. А для людей, живущих в регионах, часто заработка, полученного таким трудом, не хватает даже на покупку одежды, не говоря уже об ипотеке. 

Системы мотивации и стимулирования

Система мотивации и стимулирования персонала предусматривает оплату по результатам труда, ежегодные премии, рейтинги, награждения передовиков и наказание отстающих, премиальные выплаты, мотивацию людей. Все говорят о том, что «кадры решают все». Однако все ли мы предпринимаем, чтобы сделать работу этих кадров комфортной? Преподаватели, попавшие в число 50 лучших, и все остальные в научном рейтинге показателей вуза (в основном сформированными по требованиям Министерства образования и науки РФ) получают потом одинаковую стимулирующую выплату — 54 р. в месяц. При этом в положении о стимулирующих выплатах последним пунктом записано, что ректор своим решением может отменить формирование стимулирующего фонда (без отмены действия научного рейтинга). Интересная «игра» с премиальными наблюдается и на предприятиях. Некоторые «по-совре менному» привязывают премию к прибыли. И, как вы понимаете, сразу предприятие «переста ет приносить прибыль». Или обещают заработную плату, например, 18 тыс. р. При подписании трудового договоравыясняется, что оклад составляет всего 8 тыс. р., остальные 120% — премия. Однако ее надо заслужить, и складывается она из показателей, на которые никак не влияет работа конкретного человека. Например, премиальная часть директора по строительству завода зависит от уровня дефектности продукции, выпускаемой на предприятии. Он придумывает и применяет технологии, которые позволяют существенно сократить сроки строительства, и при этом каждый месяц бывает наказан, так как без дефектов у нас не работает практически ни одно предприятие. Работник, о котором шла речь выше, также регулярно получает 10–12 вместо 18 тыс. р. Он мотивирован, как думаете? И сколько он проработает на данном предприятии? Обратный пример — оклад 20 тыс. р. и премия 2 тыс. р., которую также надо заработать, достигнув большого числа уже индивидуальных показателей. При таком подходе каждый сначала подумает о том, выгодно ли ему это, т. е. стоит ли его усилий обещанная награда. Как правило, такое стимулирование не работает. Сейчас стали популярными так называемые грейды. Рассмотрим производственное предприятие, где внедрена такая система. Все рабочие специальности (в том числе контролеры, официанты) распределены внутри грейдов от одного до шести. Каждый грейд имеет фиксированный оклад. Заработная плата складывается из четырех частей: 

• оклад;
• индивидуальная стимулирующая надбавка;
• компенсационные выплаты (например, за работу в ночное, вечернее время, вредность, т. е. доплаты по Трудовому кодексу РФ);
• премия.

Сначала о премии. Каждый рабочий может получить ее по установленным критериям от 0 до 95% от оклада. Максимальная премия возможна при условии выполнения плана, сдачи всей продукции с первого предъявления без повышения нормативного времени исполнения за отчетный период. Всем специалистам в области качества понятно, что критерии далеко не всегда связаны со старательностью работника, поэтому редко кто и когда (а возможно, на некоторых операциях никогда) получает премию в 95%. Чаще всего она колеблется от 0 до 20–40% от оклада. Индивидуальная стимулирующая надбавка составляет 20% от оклада, присваивается и увеличивается с переходом на новую категорию. Надбавок всего шесть внутри каждогогрейда (т. е. при присвоении второй категории прибавляется 20% к окладу, третьей — 40% и т. д., при достижении последней шестой категории надбавка составит 100% от оклада). Как повысить категорию? Набирать баллы. Чтобы претендовать на вторую категорию — 100 баллов, на третью — 200, на четвертую — 300 и т. д., т. е. для перехода на следующую категорию число баллов возрастает на 100. Заработать баллы можно осваивая новые операции (за каж дую можно получить 20–40 баллов) или смежные профессии (20–40 баллов). Можно заработать еще 40 баллов, если за период сбора баллов (а это несколько месяцев или лет) не брать административные и учебные отпуска и больничные листы. Однако если пришлось чем-то воспользоваться из списка за отчетный период, то баллы по этому показателю вычитаются из общего числа баллов, заработанных освоением нескольких операций или смежных профессий. Есть и ограничения: перейти на следующую категорию можно не ранее, чем через год (только на вторую через полгода). Кроме того, в рассмотрении притязаний на категорию откажут, если за отчетный период были дефекты по вине работника (а это легко организовать, потому что все стандарты предприятия нередко нацелены на выявление и наказание виновника) и нарушения трудовой дисциплины. Еще можно заработать баллы за подачу кайдзэн-предложений (пять баллов за одно). Даже «разбогатеть» на этом: 300 р. за подачу и 300 р. за внедрение. Известны работники, чьи предложения принесли компании выгоду на несколько сотен тысяч рублей, получившие именно такое вознаграждение и потратившие много времени на оформление соответствующих документов и внедрение. А теперь давайте посмотрим, за какой приз в данной системе работнику надо приложить столько дополнительных усилий? Пятый грейд: первая категория — 12600 р., шестая категория — 25200 р. При самом хорошем прогнозе шестую категорию можно получить не ранее, чем через пять лет. Другими словами, рабочему пять лет придется тяжело физически работать по 12 ч в смену, тратить свободное время на обучение, не иметь возможности решать личные и семейные проблемы, переносить все болезни на работе. По признанию одного из руководителей предприятия, в совокупности в пятом грейде новички получают (без вычета налогов) максимум 16 тыс. р., самые опытные — 22–24 тыс. р.Комментарии излишни. Достаточно сказать, что максимальная заработная плата в данном случае не соответствует настоящему уровню потребностей российского гражданина. И, как отмечал В.А. Лапидус в своих книгах, это не ваш работник, у вас предприятие бомжей. Однако руководство подобный подход оценивает как высокое достижение. Об аналогичной системе, которая в разных формах применяется на большинстве российских предприятий, можно сказать только одно — это культивируемая форма рабства, где работника не считают за человека. По наблюдениям автора, наши рабочие, мастера и инженеры сильно деградируют. Когда автор проводит занятия на некоторых заводах, она периодически включает в материал шутки или анекдоты, чтобы хоть на минуту заставить аудиторию улыбнуться (или проверить, умеют ли эти люди улыбаться), потому что возникает физическое ощущение подземного холода от безысходности и безнадежности в их глазах. Вместо того чтобы строить систему, при которой сотрудники будут демонстрировать энтузиазм, созидание и синергию, мы превращаем своих работников в зомби. 

Для оптимизации заработной платы некоторые компании придумывают еще более виртуозные фокусы. Например, не снижая плана объема выпуска продукции, устанавливают фиксированное число рабочих дней, например 12, в данном месяце. Персонал при этом трудится все 30 дней (или 31), а получает заработную плату только за 12. Или в одном из вузов каждый квартал «просят» преподавателей написать заявление на отпуск за свой счет на две недели, при этом отрабатывают они все положенное время согласно учебной нагрузке. Или библиотеку переводят на четырехдневный режим работы, студенты начинают возмущаться, так как не могут пользоваться ею в пятницу и субботу. Управление кадрами принимает «единственно правильное» решение в такой ситуации — застав ляет библио текарей выходить в пятницу и субботу по заявлению с личной просьбой разрешить им это. Понятно, что у многих возникают мысли, мол, работники сами виноваты в данной ситуации, поскольку позволяют с собой так поступать. Осуждать легко, но не забудьте, что в стране кризис, работы нет и, если вам около 40 (или даже 35) лет и выше или вы молодая женщина, недавно окончившая вуз, и живете не в Москве, найти новую работу будет практически невозможно. А кушать человек и его семья должны каждый день.Почему же наши компании применяют самые неэффективные подходы к оплате труда и его организации, хотя их негативные последствия должны быть понятны всем? В качестве одной из причин можно считать представление менеджеров о том, что их потребности и потребности персонала сильно различаются. Так, один коммерческий директор несколько лет назад заявил, что по его потребностям необходима зарплата 80 тыс. р., а исполнителю и 8 тыс. р. хватит. Это был ответ на вопрос: «Сколько должен получать работник, если он имеет жену и двоих детей, при этом коммунальные платежи составляют 5 тыс. р.?» При обсуждении данного вопроса он до конца оставался при своем мнении. По некоторым другим высказываниям получается, что менеджеры нередко не рассматривают исполнителей как людей, подобных себе. Кем они их считают, остается загадкой. Хотя должно быть понятно всем: если человеку не хватает заработной платы на удовлетворение самых низших потребностей (физиологических и потребностей в безопасности) и при этом его достоинство постоянно унижают, то какое качество труда вы от него ожидаете? Между тем все менеджеры в один голос говорят о том, что хотят превратить работников в сотрудников. Однако сотрудничество, как минимум, предполагает наличие доверия и партнерских отношений. О каком доверии и партнерстве может идти речь в системе, где установлены кастовые правила и одна часть работников принуждает другую делать все, что они прикажут, не предлагая ничего взамен? Основной причиной построения таких «сис тем» управления персоналом является определенная установка менеджеров, их устойчивые взгляды на российских исполнителей. Интересно, что многие из них, не зная ничего о теориях Х и Y Д. Макгрегора, повсеместно применяют первую. В таблице представлено содержание каждой теории.

Таблица. Содержание теорий Д. Макгрегора

Теория Х

Теория Y

Труд — товар, который при необходимости покупа- ется как любой другой товар

Рабочий — главное богатство предприятия

Мало рабочих хотят работать творчески, осуществ- ляя самоконтроль

Работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов;

большинство рабочих рассматриваются как желаю- щие осуществлять самоконтроль

Работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности ее избежать. При этом то, что люди получают за работу, важнее самого удовлетворения от нее

Предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому качеству и получению удовлетворения от труда

На рабочего можно воздействовать через систему штрафов и вознаграждений

Задача руководителя — создать условия, при кото- рых рабочий может осмысленно трудиться

Д. Макгрегор установил, что любому управленческому решению и действию, а также построению систем управления, предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, определяющие стиль руководства конкретного менеджера и организации в целом. 
Теория Х предполагает такой взгляд на поведение работников, при котором возможен только авторитарный стиль руководства. И тогда система управления будет направлена на централизацию полномочий, структурирование работы подчиненных, организацию тотального контроля, отсутствие свободы в принятии решений, принуждение (в том числе с применением психологического давления) и наказание. Согласно теории Y, система управления строится на создании среды, благоприятствующей возникновению преданности, предоставлению возможностей для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении целей. В данном случае применим только демократический стиль руководства, предполагающий использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. По сути, теории, описанные Д. Макгрегором в 50-х гг. ХХ в., отражают прошлое и настоящее менеджмента. К слову сказать, и американские менеджеры довольно долго после этого открытия и более ранних исследований Э. Мэйо склонны были видеть источник всех бед в лености и инертности работников, групповом эгоизме и нежелании сотрудничать.
Д. Макгрегор говорил, что менеджеры, придерживающиеся таких взглядов, наносят непоправимый ущерб своим компаниям. Так что мы далеко не исключение из правил. Однако с тех пор прошло уже 65 лет. И наши менеджеры (даже те, которые попробовали применять «пряник» вместо «кнута») в большинстве своем возвращаются на позицию теории Х. Почему? Неужели человеческие качества наших работников хуже всех в мире? Это далеко не так. В системе TQM применяются те же подходы, о которых говорил Д. Макгрегор в теории Y, и получен прогнозируемый результат. Американские и европейские компанииуже давно изменили свой взгляд на поведение работников. Как минимум, два известных отечественных предприятия — ЗАО «Инструм-Рэнд» и ЗАО «Трек» — в построении системы управления исповедуют именно теорию Y. Есть и другие российские организации, которые получают хорошие результаты от изменения отно шения к персоналу. Однако большинство наших менеджеров, не имея достаточных знаний, опыта, результатов наблюдений, умений внедрять новое, отвергают очевидное. Автор все время отмечает ошибочность этих взглядов на предприятиях. Во-первых, специалисты и менеджеры низшего звена готовы работать по новым правилам, им очень нравится система, основанная на принципах качества, о которой рассказывает автор. Во-вторых, многие из них, изучив, например, простые инструменты качества, начинают по собственной инициативе их применять в своей работе. По большей части это люди ответственные, неравнодушные к проб лемам предприятия, заинтересованные, инициативные. Дайте им правильный вектор, постройте адекватную систему управления, и они горы свернут. Менеджеры более высоких уровней иерархии обычно остаются равнодушными к любым новым знаниям, предпочитая оставаться при своих старых взглядах и убеждениях. Характерный пример: один интеллигентный инженер на заводе (возраста примерно 60–65 лет), пройдя обучение по нескольким курсам, регулярно строит контрольные карты, анализирует их, оформляет в виде отчетов с выводами и отдает своему начальнику без какой-либо обратной связи. Однажды он все же спросил, как используются его отчеты, на что получил ответ: никак, они в мусорной корзине. Начальник даже не понимал их значения.Хочется отметить еще одно важное обстоятельство. Конечно же, в наших организациях представлены и те работники, поведение которых характеризует теория Х, и те, которых Д. Макгрегор описал в теории Y. Организации также имеют системы управления, в которых в большей или меньшей степени реализуются различные подходы, они как бы находятся в разных точках прямой от «–» до «+». В организациях с сильно устаревшей системой управления, находящейся ближе к минусу, бÓльшая часть сотрудников соответствует описанию тео рии Х. Почему так получается, ведь система вроде бы направлена против таких работников? Есть простое объяснение этому феномену. Из подобной системы в первую очередь бегут профессионалы, потому что они чувствуют себя в ней некомфортно. Они, как правило, преданы компании, ответственны, инициативны, а в данной системе управления они не востребованы. Также им ненавистен избыточный контроль, потому что они стремятся сами контролировать качество своей работы. Для
таких людей важна оценка их вклада, а, кроме наказания за свои старания, они в данном случае ничего не получают. Однако, как ни парадоксально, в сложившейся системе комфортно ленивым, безответственным и безынициативным работникам.
Системы контроля в подобных организациях далеко не совершенны, поэтому их нетрудно обойти. Сотрудники получают дополнительное удовлетворение от того, что им удалось обмануть ее, при этом не работая в полную силу и получая материальное и карьерное вознаграждение. Этим они отличаются от работников из теории Y, которые в такой системе всегда будут в аутсайдерах. Поэтому верно высказывание: «Фирма имеет тот персонал, который заслуживает». Приведем замечательную цитату С. Кови: «Различие между инициативными и безынициативными людьми так же велико, как между днем и ночью. Если говорить о производительности труда, разница составит не двадцать пять–пятьдесят, а целых пять тысяч процентов — особенно если иметь дело с умными, компетентными людьми, к тому же неравнодушными к мнению окружающих». Также следует обратить внимание еще на один фактор. Не только в автократии, но даже в таком положительном подходе, как лидерство, возникают негативные процессы. Еще А.С. Макаренко в начале ХХ в. заметил, что, если команду возглавляет лидер, при определенных условиях ее участники перестаютпроявлять инициативу и ответственность, перекладывая их на лидера. Иначе говоря, перестают думать самостоятельно, во всем на него полагаясь. Заметив это, А.С. Макаренко стал периодически менять руководителя и чле нов команды. В системе, где применяется авторитарный стиль управления, эти процессы приводят к худшему результату. Чтобы нейтрализовать негативные последствия длительного взаимодействия менеджера с подчиненными, компания Google дает возможность последним самостоятельно выбирать формы своей работы. Также по правилам компании любой сотрудник может возглавить принятый руководством проект, в котором членом команды может быть его непосредственный руко водитель.
Известно, что большинство работников в каждой отрасли проявляют в той или иной сфере средние способности, есть выдающиеся (их всего 10%), есть звезды (их не более 1%). Также не секрет, что именно от качественного уровня персонала зависит эффективность работы любой компании. Поэтому основной задачей современной организации является создание такой системы управления, которая будет привлекать лучших сотрудников. Как-то автор обучала ИТ-специалиста, которому руководитель хотел поручить внедрение системы менеджмента качества. В конечном итоге из этой идеи ничего не вышло, и он по-прежнему работает в своей сфере. Однако ему так понравилось учение о качестве, что он продолжил самостоятельно читать материалы на эту тему. С тех пор прошло восемь лет, и недавно он сказал, что у него «горе от ума»,
потому что, зная, как должно быть, он видит, ошибки, совершаемые менеджерами его компании. Хочется пожелать нашим менеджерам избегать парадокса, заключающегося в выражении: «Умному человеку совет не нужен, а глупый им не воспользуется».

Майя Викторовна Самсонова канд. экон. наук, доцент, бизнесконсультант (Ульяновск)

Цитаты:

Мы объявляем войну той системе оплаты труда,
которая одинаково деморализует и того, кто нанимает
на работу, и того, кого нанимают, обманывает и тех
и других и превращает рабочих в рабов.
Уэнделл Филлипс

Рабское, равнодушное, потребительское отношение
к людям никогда не приводило к высокому результату.
Раб всегда ненавидит своего хозяина. Раб всегда будет
ломать и портить средства производства подсознательно,
просто чтобы насолить своему работодателю.
Владимир Довгань

Общеизвестно, что труд наиболее продуктивен там,
где платят наибольшую зарплату. Низкооплачиваемый
труд неэффективен во всех странах мира.
Генри Джордж