Процессная модель технологии бережливого производства

В ОАО «РЖД» принципы бережливого производства направлены на совершенствование процессов в области развития технических средств железнодорожного транспорта и инфраструктуры, материально-технического обеспечения, эксплуатации и ремонта подвижного состава, управления движением. Принципы бережливого производства (система Lean) были разработаны японскими компаниями и подразумевают постоянное совершенствование качества продукции и услуг, сокращение потерь. Технология выявления и сокращения потерь в подразделениях ОАО «РЖД» (далее – Технология), в свою очередь, может быть представлена в виде процессной модели.
Предлагаемая в настоящей концепции технология выявления и сокращения потерь включает три основных этапа (процессы верхнего уровня): 
− определение технологических, производственных и бизнес-процессов для анализа;
− анализ параметров процессов и выявление потерь с применением инструмента картирования потока создания ценности, с использованием номенклатуры типовых потерь;
− формирование мероприятий по сокращению потерь, паспорта проекта опти-
мизации процесса.
Применение принципов бережливого производства обеспечивает достижение стратегических целей компании и функциональных филиалов, исключая случайные, неупорядоченные усовершенствования (рисунок).
Реализация этого подхода (этап 1 на рисунке) предусматривает анализ стратегии (с использованием инструмента Х-матрица*), установление эталонных значений ключевых показателей эффективности деятельности филиалов на различных уровнях управления компании с разной степенью детализации применения бережливого производства. На уровне филиалов и региональных/территориальных подразделений производится анализ стратегии, установление эталонных значений ключевых показателей эффективности (КПЭ), выбор направлений применения принципов бережливого производства с учетом специфики подразделений, а также определение процессов, требующих оптимизации. Выбор процессов для анализа и оптимизации необходимо осуществлять на основе приоритетных направлений сокращения потерь и расходов, утвержденных для функционального филиала, к которому относится подразделение. По выбранному направлению необходимо в порядке убывания приоритетов рассмотреть следующие процессы:
−сквозные процессы, целиком охватывающие цепочку создания ценности для внешнего клиента, включая этапы взаимодействия с ним;
−процессы взаимодействия, в которых клиентами являются смежные подразделения; оптимизация данных процессов позволит решить проблемы устранения потерь внутрихолдингового взаимодействия и нерациональных взаимосвязей между подразделениями;
Рис. Технология выявления и сокращения потерь в подразделениях ОАО «РЖД»
−обеспечивающие процессы, необходимые для организации перевозочной деятельности, но не создающие ценности для конечного клиента.
Оптимизация выделенных процессов (этап 2 на рисунке) создаст предпосылки устранения потерь и сокращения дополнительных расходов.
Порядок выявления и сокращения потерь для всех подразделений компании применительно к выбранным для оптимизации процессам включает: 
− картирование процесса «как есть»;
− оценку существующих показателей потока создания ценности;
− выявление (идентификация) потерь в текущем потоке создания ценности;
− постановку целевых показателей потока создания ценности с учетом предполагаемого устранения потерь;
− картирование процесса «как будет»;
− пересмотр процесса, планирование мероприятий, необходимых для устранения потерь и достижения целевых показателей;
− формирование проекта бережливого производства;
− реализацию мероприятий по устранению потерь и оценку достижения целевых показателей.
Построение карты потока создания ценности процесса «как есть» необходимо производить непосредственно на обследуемом объекте (подразделение, рабочее место и т.д.) с фиксацией времени выполнения операций, отображением информации на листе бумаги с последующим оформлением в электронном виде.
При картировании потока создания ценности и анализе процессов необходимо соблюдать следующие правила:
− обязательно определение внешнего и/или внутреннего потребителя процесса; как правило, в процессах ОАО «РЖД» внешним клиентом является грузоотправитель, грузополучатель или пассажир, а примером внутреннего потребителя может быть подразделение ОАО «РЖД» (станция, эксплуатационное депо и т.п.);
− обследуемый процесс должен быть детализирован на операции, для которых определены следующие параметры: наименование, время операции, время подготовительно-заключительных работ (время переналадки), время ожидания, процент ошибок (брака) при выполнении операции и др.;
− если операция в потоке создания ценности выполняется несколькими работниками параллельно, необходимо выявить исполнителя, являющегося «лимитирующим» во времени выполнения данной операции, и выполнить балансировку – выравнивание продолжительности действий работников в общем времени выполнения операции;
должен быть определен уровень запасов/заделов между операциями, которые могут иметь форму материальных ресурсов, незавершенной продукции (оборотный задел) и времени межоперационных ожиданий; при этом неоптимальный уровень межоперационных запасов связан с отсутствием синхронизации продолжительности или производительности операций процесса, что может привести к нерациональному использованию ресурсов, в том числе избыточности трудоемкости обработки, потерям свойств используемых в операциях материалов, несвоевременности принятия управленческих и операционных решений, несоблюдению сроков выполнения заказа и требований клиента;
− необходимо определить и указать на карте поставщика процесса и уточнить данные о поставках (оборудование, материалы, информация); при этом поставщики могут быть внешними, находящимися за периметром ОАО «РЖД», а также внутренними – структурные подразделения, участвующие в сквозных процессах взаимодействия;
− обязательно выявление информационных потоков процесса, регулирующих планирование действий в процессе.
Потери в процессах подразделений производственного блока ОАО «РЖД» и в сквозных процессах, которые регламентированы и спроектированы на основе экономических критериев, могут проявиться при реализации процесса с определенной вероятностью. Значения параметров операций (продолжительность выполнения, продолжительность ожидания, время простоя и т.п.) зависят от совместного влияния многих не полностью управляемых факторов с высокой степенью неопределенности. Поэтому мероприятия по устранению потерь направлены на повышение надежности и стабильности производственных процессов, наряду с обеспечением финансовой устойчивости компании за счет повышения ценности продукции и услуг внешнему клиенту, сокращением непроизводительных расходов компании. Независимо от технологической роли подразделения в перевозочном процессе применение технологий выявления и устранения потерь, разработка мероприятий (этап 3 на рисунке) должны быть направлены на повышение производительности труда работников и повышение эффективности использования активов компании (рост фондоотдачи). Это может быть достигнуто за счет расширения зон обслуживания, совмещения профессий, пересмотра необоснованных нормативов.
Применение технологий Lean для формирования мероприятий по устранению потерь можно сформулировать следующим образом:
−− определение того, что создает ценность продукта с точки зрения конечного потребителя (в организации может выполняться множество действий, которые не важны для потребителя);
определение всех необходимых действий в цепочке производства продукции и устранение потерь; при этом необходимо детально описать все действия от момента получения заказа до поставки продукции потребителю, что поможет определить потенциальные возможности для улучшения процессов;
−− перестройка действий в цепочке производства таким образом, чтобы они представляли собой поток работ, т.е. между операциями не должно быть ожиданий, простоев или иных потерь; все процессы должны состоять из действий, добавляющих ценность продукту;
−− стремление к совершенству за счет постоянного сокращения ненужных действий.
Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Применение принципов бережливого производства в мероприятиях по совершенствованию управленческих процессов предусматривает обоснованное нормирование всех видов ресурсов и стандартизацию их потребления, устранение потерь, связанных с включением в программы функциональных филиалов неэффективных проектов, оптимизацию накладных (общехозяйственных) расходов, эффективную закупочную деятельность. Бережливое производство представляет собой концепцию управления компанией, основанную на постоянной процессной деятельности устранения всех видов потерь. В результате внедрения процессной модели непрерывного совершенствования возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда за счет сокращения внутренних потерь в производственных процессах. Основными методами достижения прорывных улучшений и формирования мероприятий совершенствования процессов производственного блока ОАО «РЖД» являются: 
− определение перечня и декомпозиция производственных и технологических сквозных бизнес-процессов;
− разработка системы оценочных показателей сквозных процессов; 
− картирование сквозных процессов и их составляющих «asis», определение параметров выполняемых операций, потребителей и поставщиков процессов;
− выявление непроизводительных потерь, связанных с нерациональной организацией рабочего времени и неэффективным использованием ресурсов, в том числе провозных и пропускных способностей инфраструктуры;
разработка мероприятий по оптимизации сквозных процессов ОАО «РЖД».
Формирование проектов бережливого производства и отчетной документации должно производиться на основе единых форм ввода и шаблонов, включающих алгоритмы расчета эффекта от проектов. Использование всех методов анализа показателей деятельности ОАО «РЖД» вместе с инструментами бережливого производства дает возможность выявить и сократить потери всех видов в операционной деятельности, обеспечить повышение эффективности и конкурентоспособности транспортного холдинга.
Заключение. Концепция бережливого производства – это определенная система взглядов на организацию производства, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, которая базируется на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.