Сдельно-премиальная оплата труда и качество продукции

Повременная оплата труда (когда оплата зависит от отработанного времени) нейтральна по отношению к качеству работы и не представляет интереса для анализа. Сдельная оплата предполагает зависимость оплаты труда от количества произведенной продукции. При этом ее качество для работника становится не целью, а ограничением к получению оплаты в полном объеме. В результате возникает конфликт целей работодателя, провозглашающего приоритет качества, и работника, воспринимающего качество как помеху к достижению максимальной оплаты. Каждая из сторон разрешает его доступными методами в своих интересах. Возможные действия работника: 

1) изготовлять продукцию требуемого качества;
2) скрыть возникший дефект;
3) самостоятельно исправить дефект.
Первый вариант был бы оптимален для обеих сторон, но, как правило, он приводит к увеличению трудоемкости и, следовательно, к сокращению объемов изготовления продукции. У работника постоянно возникает «искушение» снизить трудоемкость, упрощая или не соблюдая установленные технологическим процессом требования, если, по его оценке, это не приведет к значительным потерям, связанным с увеличением числа дефектов. Второй и третий варианты (сокрытие дефекта либо его самостоятельное исправление) могут иметь для работодателя крайне негативные последствия, особенно при изготовлении высокотехнологичной продукции1. Для разрешения конфликта работодатель вынужден увеличивать затраты на контроль качества продукции и устранение последствий дефектов, а также настроить систему наказаний и поощрений таким образом, чтобы не позволять сотруднику сокращать трудоемкость в ущерб качеству. Второй путь, как правило, основан на введении наказаний за дефекты и несет негативные последствия, поскольку усиливается стимул к сокрытию брака. Таким образом, сдельная оплата труда создает постоянный конфликт целей работника и работо дателя. Ввиду противоречия целей он не может быть разрешен полностью, а может лишь быть стабилизирован на определенном, взаимоприемлемом уровне. Негативные последствия сдельной формы оплаты труда — необходимость содержания значительного контрольного аппарата, опасность сокрытия или несанкционированного устранения работником дефектов и (основное с точки зрения качества) отсутствие базы для взаимодействия с работником для существенного повышения качества продукции.
Отметим, что если менеджмент предприятия ставит приоритетной целью не качество, а количество продукции, то указанное противоречие, порождаемое сдельной формой оплаты труда, отсутствует. При сдельно- и повременно-премиальных формах оплаты значительную часть дохода работника составляет премия. Выплачивая ее, работодатель стимулирует работника к достижению определенных целей, поэтому можно говорить об эффективности расходования премиального фонда. Чтобы премия оказывала ожидаемый эффект, должна быть очевидная связь между ее размером и результатами труда работника, а выплата премии должна быть максимально приближена по сроку к премируемому событию. С этой точки зрения наименьшим эффектом обладают ежегодные или ежеквартальные премии, устанавливаемые по результатам труда подразделения или предприятия. Сотруднику нелегко выявить связь между результатами своего труда и результатами работы подразделения или предприятия. Более того, эти результаты могут быть противоположными. По наблюдению авторов, снижение квартальной или годовой премии относительно привычного уровня вызывает в лучшем случае понимание среди персонала, в худшем — недовольство руководителями, не сумевшими организовать работу. Для большинства сотрудников премии такого типа не обладают мотивирующим эффектом. Исключение составляют руководители высшего звена, способные оказывать влияние на результаты работы предприятия или подразделения. Наибольший интерес для анализа представляют премии, выплачиваемые ежемесячно по результатам труда работника.

 На рис. 1 изображена зависимость эффективности премии от размера выплат, где можно выделить три характерные области: наказание, норма, поощрение. Существует некий размер выплат в диапазоне от точки а до точки b, воспринимаемый работником как привычная ситуация — скорее постоянная составляющая зарплаты, а не премия. Выплаты в этом диапазоне не несут ни отрицательной, ни положительной эмоциональной нагрузки, и их стимулирующий эффект минимален. Выплаты левее точки а работник трактует как наказание, правее точки b — как поощрение. Ширина зоны «Норма» зависит от индивидуального восприятия работника. Чем для него очевиднее связь между результатами
труда и размером выплат, тем меньше зона «Норма». С точки зрения эффективности расходования премиального фонда работодателю необходимо суживать эту зону. Выплаты правее точки b (поощрение) дают положительный стимулирующий или мотивационный эффект. Выплаты левее точки а (наказание) могут приводить как к положительному (стимулирующему), так и отрицательному (демотивирующему) эффекту в зависимости от того, насколько справедливым работник считает наказание. Частое лишение премии в качестве наказания ведет к смещению зоны «Норма» влево и уменьшению возможности стимулирования наказанием. Однако чем ближе точка b к началу координат, тем больше возможностей для поощрения в рамках премиального положения. Д. Пинк в книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» приводит следующие экспериментальные данные. Группа людей добровольно выполняла задание с определенной эффективностью. После введения материального поощрения эффективность работы возрастала, но после его отмены становилась ниже, чем до введения. Д. Пинк трактовал результаты как негативное влияние материальных стимулов, заглушающих внутреннюю врожденную потребность человека к творческому занятию, самореализации. На основании приведенной на рис. 1 зависимости экспериментальные данные можно объяснить следующим образом. Вве дение оплаты за выполнение задания было поощрением и позволило получить положительный эффект. Далее произошло привыкание, оплата стала нормой, а ее отмена воспринималась как наказание, приведшее к демотивации. Один из распространенных видов премии — премия за бездефектную работу. Сотрудник получает определенные выплаты, если в течение, например, месяца не допустил дефектов. В случае их появления по его вине размер премии будет уменьшен в зависимости от числадефектов и тяжести их последствий. Если работник обычно не допускает дефектов, то получение премии в полном размере воспринимается им как часть заработной платы, а не как поощрение, а уменьшение премии за дефект — как наказание (рис. 2). Другой пример — поощрение за рационализаторскую работу. Никто не ожидает выплат, если не было соответствующих действий по рационализации, поэтому любые выплаты воспринимаются как поощрение (рис. 3). Третий пример — квартальная или годовая премии по итогам работы предприятия. Для большинства работников, не увязывающих результаты своего труда с получением премии, она воспринимается как вероятная надбавка к зарплате, не имеющая выраженного ни наказательного, ни поощрительного эффекта (рис. 4). Зона «Норма» на рис. 1, как говорилось ранее, зависит от личного восприятия работника и нестационарна. Частые поощрения смещают ее вправо, снижая стимулирующий эффект премий. Частые наказания смещают зону «Норма» влево, уменьшая стимулирующий эффект от снижения выплат. Из этого следует: чтобы иметь стимулирующий эффект, и наказание, и поощрение, не должны быть привычными. В противном случае премия превращается в часть постоянного заработка, теряя свое назначение как поощрение. С точки зрения работодателя, выплата части заработка в виде регулярной премии имеет определенный смысл, поскольку, во-первых, повышает уровень средней оплаты и привлекательность (конкурентоспособность) рабочего места, во-вторых, при необходимости позволяет без лишних юридических формальностей уменьшить зарплату за счет сокращения премии. При этом формально премию не сокращают, а устанавливают в меньшем, чем в предыдущий период, размере. Работник воспринимает такую премию не как поощрение, а как наказание. Таким образом, премиальные положения зачастую являются завуалированной формой положения о наказании. Всякая регулярно выплачиваемая премия имеет тенденцию к вырождению в форму наказания, т. е. точка b смещается вправо (см. рис. 1). Основные риски и недостатки, генерируемые формой оплаты труда, основанной на наказаниях, следующие:

1) потеря возможности равноправного сотрудничества с работником в вопросах повышения качества и эффективности труда. Если одна сторона угрожает наказанием другой, то не приходится говорить о равенстве и надеяться на креативность работника;
2) под угрозой наказания за возникновение дефекта работник, как минимум, не мотивирован к обнаружению неявно выраженных дефектов, а в определенных ситуациях старается их скрыть. Для продукции, эксплуатация которой связана с повышенной опасностью для окружающих, это может повлечь печальные последствия;
3) угрожая наказать работника за дефект, работодатель не может полагаться на его содействие в выявлении проблем и вынужден содержать эффективный контрольный аппарат. Почему же, несмотря на недостатки, такая форма оплаты широко распространена? Во-первых, она традиционна и методически хорошо проработана. Во-вторых, она демонстрирует свою эффективность при изготовлении относительно несложного оборудования, поддающегося эффективному контролю и некритичного к пропуску единичных дефектов. В-третьих, она не требовательна к уровню корпоративной культуры. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сдельная форма оплаты труда и премиальные положения, предполагающие наказания за дефекты, а особенно их сочетание, создают противоречие между работником и работодателем в вопросе обеспечения качества продукции, порождая взаимное противодействие. Результатом разрешения противоречия становится достижение некоего уровня качества, определяемого в значительной степени величиной и квалификацией контролирующих служб. При этом работник не мотивирован к повышению качества продукции, а у работодателя нет уверенности, что в процессе изготовления выявлены и устранены все дефекты. Повышение качества сопряжено с увеличением затрат на контрольный аппарат. Выходом из описанной ситуации и способом значительного повышения качества продукции может быть следование принципам социального партнерства работника и работодателя, основанным на взаимном доверии и уважении. Такие принципы не допускают взаимных или односторонних угроз, предполагают наличие общей цели повышения качества продукции и равноправное взаимодействие для ее достижения. В рамках такого взаимодействия вопрос «кто виноват?» в появлении дефекта не имеет значения, акцент делается на совместном поиске ответа на вопрос «что делать?», чтобы предотвратить его повторение. 

Сергей Михайлович Голдобин д-р техн. наук, заместитель генерального директора по качеству ПАО НПО «Искра» (Пермь), профессор кафедры РКТ и ЭУ Пермского национального исследовательского политехнического университета (ПНИПУ)

Светлана Николаевна Кожевникова инженер-конструктор 1 категории ПАО НПО «Искра» (Пермь)