Управление глобальными маркетинговыми стратегиями транснациональных компаний

В настоящее время происходят кардинальные изменения в международном разделении труда, наблюдается беспрецедентное расширение интернационализации и транс- национализации хозяйственной жизни стран мирового сообщества вне зависимости от уровня их экономического развития. Создаются и начинают доминировать новые условия в мирохозяйственных связях. Предпосылками этих изменений послужили главным образом объективные законы развития международных экономических отношений. Теория маркетинговой политики транснациональных корпораций (ТНК) — это комплекс взглядов, представлений, идей, связанных с истолкованием и объяснением маркетинговых явлений на международном рынке. Данная теория представляет собой внутренне дифференцированную, но целостную систему знаний, которую характеризуют логическая зависимость одних элементов от других, выводимость содержания теории из некоторой совокупности утверждений и понятий —исходного базиса теории — по определенным логико-методологическим принципам. Актуальность темы обусловлена тем обстоятельством, что освоение методов международного маркетинга, прежде всего стратегического, и их применение во внешнеэкономической деятельности становятся критически важным условием укрепления конкурентоспособности отечественных компаний на мировом рынке. При этом, несмотря на постепенное распространение отдельных приемов и технологий международного маркетинга во внешнеэкономической деятельности российских компаний, к настоящему времени данная проблематика не нашла широкого освещения в трудах отечественных ученых. В условиях формирования глобальных рынков в повышении конкурентоспособности фирм резко возросла роль маркетинговой составляющей. В течение последних 30 лет произошли значительные изменения в мировой экономике, и, соответственно, изменилась конкурентная борьба компаний. Конкуренция стала намного жестче и динамичнее, практически повсеместно она приобрела глобальный характер. Существенными факторами усиления конкуренции стали переход к следующему этапу научно-технической революции, конвергенция отраслей и технологий, стремительное развитие мировых финансовых рынков и повышение доступности капитала, возникновение новых производственных и технологических возможностей, уменьшение торговых ограничений и политические изменения, появление новых средств и приемов передачи и обработки информации, новых каналов распределения. Современные инновационные маркетинговые принципы управления ТНК способствуют повышению скорости получения данных и их объективности, совершенствованию технологии их обработки на основе современных систем управления базами данных, накоплению маркетинговой информации о потребителях и т.д. Некоторые российские специалисты не оста- вили без внимания происходящие перемены. Так, в своей работе А.А. Кизим и А.С. Илюхин рассмотрели и проанализировали роль экологического маркетинга в современных социально- экономических процессах и его влияние на деятельность транснациональных корпораций, вы- явили основные проблемы, связанные с применением экологического маркетинга в отечествен- ной практике, и привели примеры наиболее эффективного его использования зарубежными ТНК. С.В. Карпова теоретически обосновала критерии и показатели устойчивого развития транснациональных корпораций в условиях использования инструментов международной маркетинговой политики. Она выявила основные факторы, оказывающие существенное систематическое и стохастическое влияние на формирование со- временного облика ТНК, раскрыла сущность таких понятий, как «устойчивое развитие ТНК», «ТНК-маркетинг», и дала формулировку принципа устойчивого развития на основе системно-синергического подхода. АНАЛИЗ ГЕНЕРАЛЬНЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ ТНК Рассмотрим всемирно известные генеральные маркетинговые стратегии и их применение международными фирмами, во многом обусловленное влиянием административного и культурного наследия. Ученые выделяют четыре генеральные стратегии, используемые в масштабах всего мира: 1) международную; 2) многонациональную; 3) глобальную; 4) транснациональную. Остановимся подробнее на трендах международной стратегии. На самых ранних этапах интернационализации фирмы менеджеры склонны думать о международных операциях, о создании своего рода отдаленных аванпостов, основная роль которых заключается в поддержке родительской компании различными способами, такими как внесение вклада в увеличение объема продаж ее продукции или поставка сырья и комплектующих для производства. Согласно теории жизненного цикла продукта, товары, впервые разработанные для фирмы на внутреннем рынке, только впоследствии продаются за границу. Данная стратегия основывается прежде всего на передаче материнской компанией знаний или принципов работы дочерним фирмам и адаптации таких принципов к иностранным рынкам. Компания-родитель сохраняет значительное влияние и контроль над работающими за рубежом дочерними фирмами, однако это влияние выражено слабее, чем в случае с применением глобальной стратегии. Дочерние компании могут адаптировать к потребностям и предпочтениям местных рынков продукты и идеи, предлагаемые центром, но имеют меньше независимости и самостоятельности, чем при использовании много- национальной стратегии. Традиционно фирма, использующая международную стратегию, может выбрать один из следующих основных вариантов адаптации: стандартизация продукции и адаптация коммуникаций; адаптация продукции и стандартизация коммуникаций; адаптация продукции и коммуникаций. Первый вариант обычно выбирают, когда причины для покупки товара различны для разных стран, но условия эксплуатации являются идентичными. В этом случае может продаваться один и тот же продукт, но коммуникации нуждаются в корректировке. Такая стратегия довольно рентабельна, потому что адаптация коммуникаций стоит дешевле, чем производство изделия на локальном рынке. Второй вариант (адаптация продукта при сохранении стандартных коммуникаций) предпочтителен в тех случаях, когда физическое окружение при использовании продукта варьируется, а социо-культурное остается таким же, как и на родине материнской компании. На- конец, третий вариант (адаптация как продукта, так и коммуникаций), как правило, подходит для случая, когда и условия использования товара, и социо-культурное окружение различаются на разных рынках. Многим американским транснациональным корпорациям, таким как Kraft, Pfizer, Procter & Gamble, General Electric, понравилась их быстрая международная экспансия в 1950–1960-х гг. В то время главная сила этих компаний заключалась в использовании новых технологий, и, как следствие, процессы управления они разработали с учетом того, что являются самыми богатыми и технологически продвинутыми на мировом рынке. После их зарубежная экспансия оставалась ориентированной в первую очередь на использование данных преимуществ. Управленческий подход в большинстве этих компаний был построен на готовности делегировать ответственность, сохраняя при этом общий контроль благодаря наличию сложных систем управления и работе специалистов корпоративных штабов. Зарубежные дочерние фирмы часто адаптировали продукты или маркетинговые стратегии, чтобы учесть местные особенности, но оставались зависимыми от материнской компании в том, что касалось новых продуктов, процессов и идей. Такой подход был весьма успешным в послевоенные десятилетия, однако имел и свои недостатки. Хотя эти компании получили значительные преимущества благодаря способности создавать и использовать инновации и маркетинговые знания, многие из них функционировали не так эффективно, как хотелось бы, из-за недостатка гибкости, поскольку сделали ставку на проведение централизованных и крупномасштабных операций. Что касается многонациональной стратегии, то она применяется, когда менеджеры признают и подчеркивают различия между рынками разных стран. Принципы работы компании в этом случае учитывают культурные различия, национальные вкусы и предпочтения, государственную политику. Принимаются во внимание также наличие технологических разработок, позволяющих резко снизить минимальный масштаб производства, достаточный для обеспечения эффективности, и усиление роли технического обслуживания, финансирования и других сопутствующих услуг как инструментов конкурентной борьбы, обусловленное тем, что клиенты становятся все более требовательными. Компании, использующие данный вид стратегии, вырабатывают более гибкий подход к проведению международных операций, адаптируют свои продукты и маркетинговую деятельность к каждой стране с учетом национальных различий в предпочтениях покупателей, отраслевых особенностей и постановлений правительства. Многие европейские компании, например Unilever, Philips и Nestlé, традиционно применяют данную стратегическую модель. В этих компаниях активы и ресурсы изначально были широко рассредоточены, что позволяет зарубежным дочерним структурам осуществлять широкий спектр деятельности: от разработки и производства товара до его продажи и сервисного сопровождения. Их самодостаточность, как правило, сопровождается и значительной автономией. Однако, несмотря на то что подобные независимые подразделения необыкновенно гибки и чутки к местной среде, они неизбежно сталкиваются с такими проблемами, как низкая эффективность и неспособность использовать знания и опыт других национальных подразделений. Благодаря важной роли собственников и банкиров в принятии решений на корпоративном уровне европейские компании, особенно базирующиеся в Великобритании, Нидерландах и Франции, создали внутреннюю культуру, в которой предпочтение отдается установлению личных отношений, а не взаимодействию в рамках формальных структур, и финансовый контроль считается более важным, чем координация технических или оперативных деталей. Этот стиль управления приводит к усилению готовности компании предоставлять больше операционной независимости и стратегической свободы своим зарубежным филиалам. Итак, многонациональная стратегия обычно характеризуется очень гибким маркетинговым подходом, учитывающим особенности разных национальных рынков, но в то же время она приводит к формированию неэффективной производственной инфраструктуры внутри компании. Деятельность местных заводов часто строится таким образом, чтобы прежде всего обеспечить маркетинговые преимущества или улучшить политические отношения, а не максимизировать эффективность производства. Распространение продуктов, предназначенных для удовлетворения местных потребностей, также способствует общей потере эффективности в области дизайна, производства, логистики и др. В условиях совершенствования транспортно-коммуникационных инфраструктур и падения торговых барьеров некоторые ТНК выбрали совсем другой подход к проведению своих международных операций, предпочтя глобальную стратегию. Эти компании, многие из которых японского происхождения, пытаются получить конкурентное преимущество, повысив глобальную эффективность за счет эффекта масштаба и эффекта объема производства. Деятельность корпорации Sony — пример захвата различных сфер экономики за счет эксплуатации единого фирменного наименования. Глобальная стандартизация продуктов способствует увеличению кредитного плеча, дает компании возможность выпускать недорогие товары, что облегчает выход на новые рынки. Когда японские фирмы впервые вступили в конкурентную борьбу на мировом рынке, большинство из них не обладали достаточными ресурсами для разработки и поддержки различных продуктов для разных стран. Чтобы превратить свою слабость в силу, они ориентировались на выпуск небольшого числа полностью стандартизированных продуктов. Такая стандартизация гарантировала низкую стоимость товара, что, в совокупности с его превосходным качеством, позволило этим фирмам покорить рынок. Данная стратегия считается глобальной, поскольку, согласно ей, в качестве единицы анализа рассматривается весь мир. Основное предположение состоит в том, что национальные вкусы и предпочтения имеют больше сходств, чем различий, или же значение этих различий можно снизить, предоставляя клиентам стандартизированные продукты высокого качества по адекватной стоимости и обеспечивая тем самым их преимущество перед местными аналогами. Такой подход требует значительно более централизованных координации и контроля, чем другие. В использующих его ТНК управление научно- исследовательскими, производственными и маркетинговыми мероприятиями, как правило, осуществляет штаб-квартира, и большинство стратегических решений принимается в центре. Конкурентное преимущество компаний, осваивающих данную стратегию, обеспечивается прежде всего за счет повышения глобальной эффективности. Такие компании используют различные средства для достижения наилучшего соотношения стоимости и качества своих товаров и услуг. Глобальная стратегия, ориентированная на управление стоимостью, требует серьезного контроля со стороны центра над разработкой продукции, закупками, производством и маркетингом. Этот подход вписывается в культурный фон и организационные ценности многих японских ТНК. Он типичен для таких фирм, как Toyota, Canon, Komatsu и Matsushita. В основе их внутренних процессов лежат следование национальным культурным нормам, групповое поведение и стремление к гармонии в межличностных отношениях. Минус данной стратегии в том, что концентрация производства для захвата глобального рынка влечет за собой высокий уровень межстрановых поставок продукции, а это может повысить политические риски, особенно риск вмешательства со стороны правительств основных стран-импортеров. На протяжении 1970–1980-х гг. многие компании, избравшие глобальную стратегию, были очень успешны. В стремительно глобализирующейся среде они не только доминировали на местных рынках, но и добивались укрепления своих позиций на международной арене. Однако со временем стало ясно, что для обеспечения конкурентоспособности в мировом масштабе наряду с высокой эффективностью необходима определенная гибкость, позволяющая учитывать особенности национальных рынков. Изменившиеся требования привели к возникновению и развитию во всем мире нового подхода к управлению, а именно транснациональной стратегии. Ее особенность в том, что все рассредоточенные ресурсы компании интегрированы в единую сеть. В отличие от глобальной транснациональная стратегия признает важность отзывчивости по отношению к потребностям местного рынка при проведении операций на страновом уровне, в отличие от многонациональной — предусматривает механизмы объединения и координации внешней деятельности для сохранения конкурентоспособности и экономической эффективности. Насколько далеко компания способна продвинуться по пути развития глобального маркетинга, во многом зависит от ее эволюции и традиций (т.е. административного и культурного наследия). В доказательство этого утверждения приведем два примера. Несмотря на то что Coca-Cola реализовала несколько бизнес-идей относительно международной экспансии еще до 1940 г., она заработала истинно широкое признание во время Второй мировой войны, т.к. ее заводы были построены в тех странах, где побывала армия США. Все стратегические решения принимались тогда в штаб- квартире компании в Атланте, и так происходит до сих пор. Фирменное наименование, формула концентрата, позиционирование и реклама Coca- Cola практически одинаковы во всем мире, но искусственный подсластитель и упаковка различаются. Менеджеры, работающие в национальных подразделениях, несут ответственность за продажи и реализацию программ, которые они запускают совместно с сотрудниками местных заводов. Подход, практикуемый Nestlé, тоже имеет исторические корни. Компания с самого начала стала предоставлять своим подразделениям значительную автономию, чтобы избежать распространения сбоев, вызванных войнами в Европе, а также ускорить процесс расширения по всему миру и обеспечить реагирование на нужды местных потребителей. Похоже, что в наши дни воз- никла тенденция к усилению координации маркетинговых действий.

Маркетинговая стратегия ТНК должна быть частью общей стратегии развития бизнеса по всему миру. Глобальная стратегия уместна в том случае, когда потребности клиентов в разных странах совпадают, а реакция на маркетинговую активность одинакова. Практика глобального маркетинга — это не слепое стремление к стандартизации всех маркетинговых элементов, а использование особого подхода к разработке стратегии и программ продвижения, который сочетает гибкость с однородностью. В сущности, транснациональная стратегия является глобальной по своему охвату и координируется на глобальном уровне. Степень глобализации каждого элемента данной стратегии будет зависеть от ее организации, а относительные преимущества глобализации или локализации определяются таким фактором, как потребности клиентов. Итак, мы рассмотрели четыре генеральные стратегии, которым может следовать ТНК, чтобы получить конкурентное преимущество на мировом рынке. Можно отметить, что компании в значительной степени стали заложниками своего административного и культурного наследия и что типичные американские ТНК склонны придерживаться международной стратегии, типичные европейские ТНК отдают предпочтение многонациональной стратегии, а типичные японские ТНК, как правило, выбирают глобальную стратегию. При этом в последнее время из-за явления конвергенции все международные компании, независимо от региона происхождения, стараются принимать транснациональные стратегии. Компаниям, ведущим внешнеэкономическую деятельность, полезно будет проводить на регулярной основе комплексный мониторинг и анализ компонентов международной маркетинговой среды, а также факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия и производимой им продукции на мировом рынке. В сфере стратегического маркетингового планирования следует по мере необходимости корректировать стратегии роста и интернационализации деятельности компании, осуществлять контроль и требуемую корректировку стратегий международного маркетинга.