Управление рисками.Типовая методика.

Из разных вариантов рассмотренных шкал оценки составляющих нужно обоснованно выбрать единственный, подходящий для конкретной организации. Риски всегда возникают тогда, когда прнимаются альтернативные решения, связанные с управленческой деятельностью любого уровня. Если возможность выбора отсутствует, то нет рискованной ситуации, а следовательно и риска. Риски порождаются случайным (с некоторой вероятностью) появлением опасностей, реализация которых приводит к негативным последствиям, характеризующимся уровнем тяжести. Поэтому широкое распространение получила двухфакторная модель, в которой риск определяется как произ ведение вероятности возникновения опасности и тяжести последствий при ее реализации. Назначением предлагаемой методики является содействие персоналу предприятий и организаций в создании своей корпоративной методики оценки внутренних рисков, которые обусловлены деятельностью самой организации. 

ЭТАП 1. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ОПАСНОСТЕЙ
Идентификация опасностей — процесс выявления подверженности деятельности угрозе опасности. Опасности носят потенциальный (предполагаемый, возможный) или скрытый характер. В процессе идентификации выявляются номенклатура опасностей, вероятность их проявления, пространственная локализация, возможный ущерб и другие параметры, необходимые для решения конкретной задачи. Цель процесса структурирования опасностей состоит в как можно более полном охвате опасностей, а также в оценке потенциального ущерба и его непосредственных причин, способных отрицательно сказаться на достижении целей организации. Бессистемная идентификация опасностей, в которую вовлекается большое количество сотрудников, непродуктивна. Поэтому она должна проводиться группой из трех-четырех специаль но подготовленных лиц с опытом работы в организации. Чтобы идентифицировать опасности, можно применять большое число методов, в том числе подробно описанных в стандарте ISO 31010: анализ «дерева событий», анализ видов, последствий и критичности отказов, анализ «дерева неисправностей», исследование опасности и связанных с ней проблем, анализ влияния человеческого фактора, предварительный анализ опасности, «мозговой штурм» и др. Ре зультаты проведенной работы можно зафиксировать в виде предложенной формы. Периодичность идентификации опасностей определяется организацией, например, раз в год. Кроме этого, ее нужно выполнять при каждом проявлении новой (ранее не учтенной) опасности или введении в действие нового оборудования, нового производства с учетом принятых в прошедший период мер, направленных на уменьшение вероятности появления соответствующих опасных событий (во времени или в партии продукции). Необходимо регулярно проводить мониторинг возникновения всех зарегистрированных и ранее не зарегистрированных опасностей и фиксировать их в качестве документированной информации с целью накопления знаний о частоте реализации для уточнения характеристик опасности (определение вероят ности появления). Следует помнить, что опасность всегда должна иметь по одной вероятности появления и тяжести последствий.

Ф о р м а
Пример оформления результатов идентификации

п.п.

Источник риска (наименование процесса, вид работы)

Событие, опасность

Причины

Последствие

1

 

 

 

 

2

 

 

 

 

Пример 1. Опасность для персонала — падение с лестницы. Во-первых, лестницы бывают разные. Следовательно, вероятность падения с разных лестниц будет разная. Во-вторых, у падения со второй, десятой и двадцатой ступеньки различная степень тяжести последствий (ушиб, перелом конечностей, полная инва лидность или смерть). В примере с лестницей можно выделить следующие опасности: падение с новых лестниц (вероятность одна) и падение со старых лестниц (вероят ность другая). В каждой из этих опасностей возможно падение с низких ступенек (например, до шестой ступеньки), со средней части лестницы (например, с седьмой по пятнадцатую ступеньки) и с верхней части лестницы (например, со ступенек выше пятнадцатой). Таким образом, по форме одна опасность расширяется в данном примере до шести разных опасностей с разными вероятностями и последствиями. Кроме того, вероятность может быть различной и вследствие правильной (осуществленной квалифицированным работником) или неправильной (выполненной случайным работником) установки и эксплуа тации одной и той же лестницы. 

Пример 2. Опасность для производства - внезапный выход из строя узла А. Варианты последствий: от кратковременной остановки производства, в течение которой можно оперативно заменить этот узел, до длительной задержки, за время которой придется заменить несколько узлов, наладить и отрегулировать оборудование.

Пример 3. Опасность для производства — временное аварийное отключение энергопитания. Длительность отключения может быть различной: от минуты до нескольких часов, поэтому и последствия также отличаются. Во всех случаях целесообразно представлять одну опасность в виде нескольких опасностей с четко различающейся вероятностью появления и тяжестью последствий. Оценку рисков R рекомендуется проводить на основе двухфакторной модели:
R = В·Т,
где В — вероятность появления опасного события; Т — тяжесть последствий проявления события.
Для оценки рисков R следует сформировать единые шкалы оценки вероятности В и тяжести последствий Т, которые позволяют принимать однозначные решения.

ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕ ШКАЛ ОЦЕНКИ ВЕРОЯТНОСТИ ПОЯВЛЕНИЯ ОПАСНОСТИ
Строгая математическая оценка вероятности появления события не может дать хороших результатов в силу следующих причин: 

1) для оценки вероятности по математическому определению необходимо иметь общее число событий, стремящееся к бесконечности, что в системах менеджмента невозможно; 

2) все анализируемые события должны быть осуществлены в одинаковых условиях. Однако невозможно объединить события на разных предприятиях, в разных подразделениях, реализуемые разными людьми и т. д. Другими словами, нельзя получить большую однородную выборку; 

3) невозможность получить надежную оценку вероятности из-за специфичности управленческих ошибок (порождающих опасности и соответствующие риски), вследствии того, что их мало и они редко повто ряются.
Оценку вероятности (В) появления опасности предпочтительно осуществлять экспертным путем или вычислить через частоту появления опасного события (нередко тоже с участием экспертов).
Оценка экспертным путем позволяет сопоставлять единообразно понимаемые условия появления опасности во времени (или в партии продукции) и соответствующую качественную и количественную оценку вероятности, как правило, в простейшей балльной форме.
Далее представлены рекомендуемые примеры экспертных шкал вероятности появления опасности (табл. 1, 2). При этом необходимо скорректировать частоту появления опасности с учетом конкретных корпоративных условий организации. Под опасностьюв данном случае можно понимать отклонение от заданных значений режима процесса, размера изделия, других характеристик процесса или продукта. Нетрудно сформировать по аналогичному принципу шкалу оценки вероятности и для объемов экологического загрязнения окружающей среды, и для числа инцидентов при обеспечении безопасности персонала. При создании корпоративной шкалы рекомендуется сначала определить наиболее частое и наиболее редкое появление значимых опасностей. Остальные градации 
(Предпочтительное число градаций 3–5, но каждая организация может выбрать свое число градаций) располагают между крайними значениями. Оценка вероятности через частоту появления опасных событий может опираться на фактические (зафиксированные в прошедшее время, но в одинаковых условиях функционирования организации) или экспертные данные.
Приведем два возможных варианта шкал вероятности, составленных по частоте появления опасного события (табл. 3 и 4). В данных количественных шкалах формируется количественная оценка вероятности в привычном диапазоне (0–1). В приведенных в таблицах шкалах можно использовать количественные или балльные оценки. Следует обратить внимание на возможность непосредственного применения количественных оценок при определении
рисков.

Та б л и ц а 1 Пример шкалы вероятности появления опасности в процессе во времени

Частота появления опасного  события (в среднем)*

Реже, чем 1 раз в 5 лет

Чаще, чем

1 раз в 5 лет, и реже, чем  1 раз в 3 года

Чаще, чем

1 раз в 3 года, и реже, чем

1 раз в год

Чаще, чем 1 раз в год, и реже, чем

1 раз в месяц

Чаще, чем

1 раз в месяц

Качественная  оценка

Очень низкая

Низкая

Средняя

Высокая

Очень высокая

Балльная оценка

1

2

3

4

5

Та б л и ц а 2 Пример шкалы вероятности появления опасности в партии продукции

Частота появления

Редко, реже,

Чаще, чем

Чаще, чем

Чаще, чем

Чаще, чем

опасного  события

чем 1 раз,

1 раз, в партии

1 раз, в партии

1 раз, в партии

1 раз, в партии

(в среднем)*

в партии из

из 1000 изделий

из 500 изделий

из 250 изделий

из 100 изделий

1000 изделий

и реже, чем

и реже, чем

и реже, чем

1 раз, в партии

1 раз, в партии

1 раз, в партии

из 500 изделий

из 250 изделий

из 100 изделий

Качественная  оценка

Очень низкая

Низкая

Средняя

Высокая

Очень высокая

Балльная оценка

1

2

3

4

5

Та б л и ц а 3 Пример шкалы вероятности появления опасности исходя из частоты появления опасного события во времени

Качественная  оценка

Очень низкая

Низкая

Средняя

Высокая

Очень высокая

Частота  появления опасного  события,  раз в 4 года (в среднем)*

Реже, чем 4 раза

Чаще, чем

4 раза, но ре- же, чем 8 раз

Чаще, чем

8 раз, но реже, чем 16 раз

Чаще, чем

16 раз, но реже, чем 24 раза

Чаще, чем 24 раза

Количественная оценка вероятности

< 4/48

4/48—8/48

8/48—16/48

16/48—24/48

> 24/48

Балльная оценка

1

2

3

4

5

Та б л и ц а 4 Пример шкалы вероятности появления опасности исходя из частоты появления опасного события в партии продукции

Качественная  оценка

Очень низкая

Низкая

Средняя

Высокая

Очень высокая

Частота появления

Реже, чем

Чаще, чем

Чаще, чем

Чаще, чем

Чаще, чем

опасного  события

1 раз

1 раз, но реже,

5 раз, но реже,

10 раз, но

20 раз

в партии из 1000

чем 5 раз

чем 10 раз

реже, чем

изделий (в среднем)*

20 раз

Количественная  оценка вероятности

< 1/1000

1/1000—5/1000

5/1000—10/1000

10/1000—20/1000

> 20/1000

Балльная оценка

1

2

3

4

5

П р и м е ч а н и е.
* Требуется конкретизация с учетом специфики деятельности организации, реальной частоты появления опасности.

ЭТАП 3. ФОРМИРОВАНИЕ ШКАЛЫ ОЦЕНКИ ТЯЖЕСТИ ПОСЛЕДСТ ВИЙ ПРОЯВЛЕНИЯ ОПАСНОСТИ
Оценку тяжести последствий проявления опасности можно осуществлять экспертным путем или через данные фактического бухгалтерского учета потерь от проявления опасного события. Это могут быть потери за счет снижения производительности процессов, потери ресурсов, потери имиджа, поломки оборудования, потери от недостижения целей управления процессами или развития организации, платежи за загрязнение окружающей среды и т. д. и т. п.
Тяжесть последствий также можно оценивать в количественном (например, в рублях) или в простейшем балльном выражении. Номинальная балльная шкала отражает только приоритеты оцениваемых характеристик, но не относительную разницу (в данном случае — тяжести последствий). Для учета относительной разницы последствий рекомендуется проанализировать довольно большое число реализовавшихся опасностей и на основании полученных данных ввести в качестве оценок весовые коэффициенты значимости последствий. Поэтому в табл. 5 для примера приведена еще одна возможная шкала оценки значимости (тяжести) последствий, которая также должна быть адаптирована к условиям организации. 

ЭТАП 4. ФОРМИРОВАНИЕ МАТРИЦЫ РИСКОВ, КАРТЫ РИСКОВ И РЕЕСТРА РИСКОВ
Для оценки уровня рисков разрабатывается специальная матрица с использованием подходящих (из упомянутых ранее) шкал для оценки вероятности появления опасностей и тяжести их последствий. Для примера приведем матрицу рисков (табл. 6), сформированную из шкал, представленных в табл. 1 и 5. Значения уровней рисков расположены в клетках матрицы и вычисляются как произведение балла в строке на балл в столбце (показано в диагональных клетках матрицы). В клетках матрицы указаны значения рисков в выбранной для примера системе шкал (см. табл. 1 и 5). Хотя они и выражены числами, но это не числа в обыденном понимании: они имеют случайную (вероятность) и детерминированную (тяжесть последствий) составляющие. Все уровни рисков разделены на зоны, число и название которых определяется организацией.
В примере в зоне приемлемого риска находятся риски с уровнем до 2 включительно, в зоне допустимого риска — с уровнем от 3 до 5 включительно, в зоне высокого риска — с уровнем от 6 до 16 включительно, в зоне очень высокого риска — с уровнем от 17 до 25. Организация может принять три, четыре и даже шесть зон (больше нецелесообразно).

Та б л и ц а 5 Пример шкалы тяжести последствий проявления опасности в абсолютных потерях

Характеристика тяжести  последствий*

Оценивается менее 104 р.

Оценивается

4

менее 105 р.

Оценивается

5

менее 106 р.

Оценивается

6

менее 107 р.

Оценивается

7  р.

Качественная  оценка

Очень низкая

Низкая

Средняя

Высокая

Очень высокая

Балльная оценка

1

2

3

4

5

Оценка с учетом значимости   (важности) последствий

 

1

 

5

 

25

 

50

 

100

Та б л и ц а 6 Пример матрицы рисков (ранговая)

 

 

Вероятность, баллы

Тяжесть последствий, баллы

Очень низкая

1

Низкая

2

Средняя

3

Высокая

4

Очень высокая

5

Очень низкая

1

1·1 = 1

2

3

4

5

Низкая

2

2

2·2 = 4

6

8

10

Средняя

3

3

6

3·3 = 9

12

15

Высокая

4

4

8

12

4·4 = 16

20

Очень высокая

5

5

10

15

20

5·5 = 25

П р и м е ч а н и е.
* Требуется конкретизация с учетом специфики деятельности организации, реальной значимости потерь.

Например, в стандарте ISO 31010 рассматриваются низшая зона с незначительным уровнем риска, средняя зона и высшая зона с недопустимым риском. Задача управления рисками сводится к подбору мероприятий с обязательным обоснованием пути снижения риска, переводом риска из зоны с большим риском в зону с меньшим риском, снижением вероятности появления опасности, тяжести последствий или обеих составляющих одновременно. Такая матрица и шкалы разрабатываются один раз и применяются для оценки всех опасностей и рисков в организации (если хотят сравнивать риски, порожденными этими опасностями). Карта рисков формируется следующим образом (табл. 7). Из списка идентифицированных опасностей (далее они представлены номерами по порядку их идентификации) последовательно выбирают опасности и для каждой из них по принятым шкалам определяют
вероятность появления и тяжесть последствий проявления. Номер опасности помещается в соответствующую клетку матрицы рисков (номер приведен курсивом, а уровень риска расположен в левом верхнем углу клетки). Риск этой опасности будет соответствовать уровню риска в клетке. Таким образом, оцениваются риски всех идентифицированных опасностей (всего их в данном примере 25). На карте рисков показаны направления снижения отдельных рисков (с уровнем равным или больше 10). Это наиболее существенные риски, и при ограниченных ресурсах их нужно снижать в первую очередь. В частности, из карты рисков видно, что риски для опасностей 13 и 15 снижаются путем уменьшения тяжести последствий (для чего есть техническая или организационная возможность), риск 23 уменьшается снижением вероятности появления опасности (тоже при наличии такой возможности), остальные риски уменьшаются посредством одновременного снижения и вероятности, и тяжести последствий. Обратим внимание на опасности с наибольшим риском — 21 и 25. На их снижение потребуются наибольшие затраты: перевод через два уровня вверх и в соседний уровень по горизонтали. Так можно наиболее существенно снизить уровень риска: с 16 до 6. Не для всех опасностей можно сразу найти возможности перевода риска в более благоприятную зону. Для этого может потребоваться два, а то и три этапа, на каждом из которых осуществляется доступное (с экономической точки зрения) снижение риска. На основании карты рисков строится реестр рисков. Он представляет собой упорядоченный по убыванию рисков перечень опасностей. В данном примере реестр будет следующий:

• опасности 25 и 21, вызывающие риск в 16 единиц;
• опасности 16, 17 и 22, вызывающие риск в 12 единиц;
• опасности 13, 15 и 23, вызывающие риск в 10 единиц;
• опасности 18 и 19, вызывающие риск в 9 единиц;
• опасности 1 и 12, вызывающие риск в 8 единиц;
• опасности 3 и 5, вызывающие риск в 6 единиц;
• опасности 2, 4, 11 и 14, вызывающие риск в 4 единицы;
• опасности 6, 9, 10 и 20, вызывающие риск в 3 единицы.

Та б л и ц а 7 Пример карты рисков

При ограниченных ресурсах наибольшее внимание уделяют снижению уровня рисков, находящихся в верхней части реестра. 

ОЦЕНКА ШАНСОВ
Шансы обычно связывают с возможностью достичь успеха, выигрыша. Как и риск, шанс имеет случайную природу («повезет/не повезет»). По этому для его оценки можно применить аналогичную методику (двухфакторную модель): выявить (идентифицировать) потенциальные события, которые могут привести к выигрышу, оценить вероятность их появления, величину выигрыша и уровень шанса. 

Шанс = вероятность × доход.
При этом можно построить шкалы для оценки вероятности шанса и оценки его уровня. 

Пример. Было принято решение «быстрее запустить в производство неполностью отлаженный новый процесс» с применением сверхурочных работ персонала, среди которого пока только 50% обучены работе в соответствии с новым процессом. Топ-менеджеры рассчитывают на успех — получить высокую прибыль (шанс = 104 у.е.) При реализации задуманного могут случиться следующие благоприятные для успеха события (их вероятность нужно оценить количественно по статистическим данным организации за сравнительно большой промежуток времени): 

1) ни один элемент конструкции оборудования не выйдет из строя, хотя срок профилактического осмотра уже превышен в два раза. Например, вероятность1 такого стечения обстоя тельств равна 0,6;
2) во время сверхурочных работ (с двойной оплатой труда) ни один из уставших сотрудников не совершит критической ошибки и не выведет важное оборудования из строя. Например, вероятность2 такого стечения обстоятельств равна 0,9;
3) во время эксплуатации все сотрудники (в том числе и не обученные работе в этом процессе) не совершат действий, снижающих качество продукции ниже требуемого. Например, вероятность3 такого стечения обстоятельств равна 0,5. 

В таких условиях шанс на получение планируемого дохода при реализации каждого из указанных событий может быть определен следующим образом:
• шанс1 = вероятность1 × доход = 0,6·104 = 6000 (60%);
• шанс2 = вероятность2 × доход = 0,9·104 = 9000 (90%);
• шанс3 = вероятность3 × доход = 0,5·104 = 5000 (50%).
А если произойдут все три события (они, очевидно, не связаны между собой), то шанс может быть определен следующим образом: 

шанс = вероятность1 × вероятность2 × вероятность3 × доход = 0,6·0,9·0,5·104 = 0.27·104 = 2700 = 27%.
Для принятия управленческого решения с учетом рисков и шансов (возможностей) нужно сопоставить ожидаемые уровни шансов и соответствующих рисков.

ВЫВОДЫ
Представленные рекомендации позволяют сформировать методику оценки рисков предприятия с учетом его особенностей, отраженных в видах и граничных оценках шкал, составляющих риск: вероятность появления опасности и тяжесть последствий. Кроме того, специфика предприятия отражается и в матрице рисков, на которой выделяются зоны с различным уровнем рисков. Созданные таким образом карта и реестр рисков дают возможность оценивать различные риски предприятий с единых позиций и распределять ограниченные ресурсы для их снижения.

Юрий Викторович Васильков д-р техн. наук, действительный член Академии проблем качества РФ, действительный член Академии информатизации образования РФ, профессор кафедры интегрированных систем менеджмента ФГОУ ДПО «Государственная академия промышленного менеджмента им. Н.П. Пастухова»
Людмила Степановна Гущина канд. экон. наук, член-корреспондент Академии проблем качества РФ, доцент кафедры интегрированных систем менеджмента ФГОУ ДПО «Государственная академия промышленного менеджмента им. Н.П. Пастухова» (Ярославль)