Формирование корпоративной системы развития клиентоориентированности холдинга «РЖД»

Клиентоориентированность, по сути, является и одним из элементов антикризисного управления, она даёт Холдингу дополнительные возможности, особенно в условиях спада объёмов перевозок, когда на транспортном рынке необходимо бороться за клиента.
Вопросы развития клиентоориентированности прорабатываются в ОАО «РЖД» не первый год.
В 2010 г. понятие «Клиентоориентированность» было закреплено в Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» «5К+Л» в качестве одной из основных ценностей бренда Компании.
Стратегия развития Холдинга до 2030 года также определяет, что одной из ключевых ценностей Компании является клиентоориентированность, взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоянное развитие портфеля продуктов и услуг в интересах потребителей.
Для Холдинга, имеющего в своём портфеле более 30 видов бизнеса - от грузовых и пассажирских перевозок, от логистики, услуг строительства, проектирования, IT и даже - здравоохранения, кардинальный разворот всех ресурсов и процессов в сторону клиента является уникальной задачей, охватывающей все процессы, от планирования до непосредственного осуществления перевозки и ее ресурсного обеспечения.
Ещё более уникальной её делают регуляторные условия, социальная ответственность и особая роль в экономике страны, определённые для нас нашим акционером - государством.
Существовавшая до настоящего времени модель ОАО «РЖД», где 90% бизнеса зависит от базовой услуги железнодорожной перевозки, с тарифами регулируемыми государством, не может генерировать финансовый поток для осуществления необходимого уровня инвестиций.
Новая    бизнес-модель,    определенная     Стратегией     развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года, предусматривает трансформацию компании из перевозочной в транспортно-логистическую, оказывающую помимо базовой услуги перевозки весь комплекс услуг с расширением спектра 3PL, 4PL услуг и формированием сквозных цепей поставок в грузовом сегменте и мультимодальности – в перевозках пассажиров.
Детально проанализировав различные подходы к клиентоориентированности, мы определили наиболее близкую для условий работы холдинга «РЖД» трактовку этого понятия как способности компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения их потребностей.

Клиентоориентированность:несколько определений

1. способность привлекать дополнительные потоки клиентов и прибыли за счет понимания и удовлетворения их потребностей 
2. оценка, которую получает компания от своего клиента в результате взаимодействия с ним
3. инициация положительных эмоций у клиентов, что ведет к выбору ими услуг компании и повторным покупкам
4. процесс, направленный на увеличение жизненного цикла взаимодействия с клиентом
Мировой опыт успешных компаний показывает, что полномасштабный переход на принципы клиентоориентированности является одним из основных конкурентных преимуществ, обеспечивающих в среднесрочной и долгосрочной перспективе рост доходных поступлений от существующих и новых клиентов.
Прослеживается единая этапность развития клиентоориентированности в крупных российских и зарубежных холдингах.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: этапы внедрения

ПОНИМАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ 
Компания должна прийти к общему, согласованному пониманию что такое быть клиентоориентированной компанией
ВОСПИТАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ  
Компания должна начать определенным образом менять мировоззрение сотрудников.
ОБУЧЕНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ
Клиентоориентированности надо обучать - ежедневно и на рабочем месте. Обучение должен проводить непосредственный начальник.
 
 
 
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ
Пока вы не платите сотрудникам за клиентоориентированное поведение вы не вправе на него рассчитывать.
 
При этом выделяются 5 ключевых компонентов клиентоориентирован- ности, развитие которых в совокупности приносит необходимый результат:
  1. Продукт (услуга);
  2. Персонал;
  3. Сервис и процессы;
  4. Правила и стандарты;
  5. Система отношений с клиентом.
Необходимость методичной работы по развитию клиентоориентирован- ности определила потребность в изучении принципов и основ организации работы с внешними и внутренними клиентами, а также их адаптации к деятельности и масштабам холдинга «РЖД».
С этой целью был изучен и проанализирован опыт крупных российских и зарубежных холдингов, детально проанализированы ключевые принципы развития клиентоориентированности и выработаны необходимые меры по их реализации.
Один   из   ключевых   принципов   клиентоориентированности  гласит:
«Насколько компания ориентирована на клиента может решить только клиент – и никогда не менеджмент компании».
Реализация данного принципа возможна только при условии отлаженных каналов обратной связи, по которым мы получаем от клиента объективную и актуальную оценку качества наших услуг.
С этой целью на сайте ОАО «РЖД» начала работать интернет-приемная, где клиенты Компании могут в режиме онлайн задать вопрос президенту Компании, оставить предложения и пожелания по качеству предоставляемых компанией услуг.
Интернет-приемная позволит также выносить на публичное обсуждение наиболее востребованные темы, касающиеся работы как пассажирского, так и грузового комплекса Холдинга, инициировать опросы с целью улучшения качества обслуживания клиентов.
 
Кроме того, в Компании идет активная работа по созданию клиенто- ориентированной системы продаж услуг на основе:
  • развития института менеджеров по работе с клиентами;
  • оказания услуг по принципу «одного окна», создание единого call- центра;
  • обеспечения    постоянной«обратной связи» с потребителями транспортных услуг;
  • формирования центров маркетинга и продвижения услуг;
  • разработки отраслевых стандартов взаимодействия с клиентами;
  • разработки подходов к формированию конкурентоспособной системы тарифообразования на услуги, нерегулируемые государством;
  • активного продвижения услуг холдинга «РЖД» в сети Интернет.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

  1. Кто оценивает?
Насколько компания ориентирована на клиента может решить только клиент – и никогда не менеджмент компании
Отсутствие в Холдинге обратной связи и комплексного подхода к оценке уровня удовлетворенности клиентов
 
Создание механизмов обратной связи с клиентом:
  • Система анкетирования и опросов
  • Перенастройка организационной структуры
  • IT-технологии, Интернет-ресурсы
  • Обучение персонала

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

 2. Единство понимания и регламентация
  • В компании должно существовать только одно представление о клиентоориентированности
  • Правила взаимодействия с клиентами должны  быть регламентированы
  • Отсутствие в Холдинге единого понимания клиентоориентированности и соответствующих регламентов
  • Формирование вертикали управления клиентоориентирован- ностью в бизнес-блоках и бизнес-единицах
  • Формирование Единой политики внутренней и внешней клиентоориентированности Холдинга и Концепций по видам бизнеса
  • Разработка системы регламентов взаимодействия с клиентами
  • Развитие института клиентских менеджеров
  • Разработка Единого каталога услуг
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:
3. Выбери ключевого клиента
  • Клиентоориентированная компания  должна ориентироваться  на требования  ключевых клиентов
  • Ключевые клиенты – те, к требованиям которых компания приспособлена лучше технически технологически при этом они приносят прибыль
Отсутствие у РЖД права выбирать ключевого клиента
  • Построение системы сегментации клиентов в каждом виде бизнеса, определение и реализация потребностей для каждого  сегмента
  • Развитие инфраструктуры под большее количество групп клиентов – определяя их при этом ключевыми
  • Разделение инфраструктуры для пассажирского и грузового движения
  • Развитие транспортных  коридоров, Классификация железнодорожных  линий

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

4. Вложи средства и получи прибыль
  • Ориентация на клиента обязательно должна иметь эффект увеличения прибыли
  • Клиентоориентированность требует некоторых инвестиций – в клиентский сервис,  сотрудников, наладку бизнес-процессов
  • Отсутствие инструментов оценки финансового результата от внедрения клиентоориентированности и роли подразделений
  • Формирование методик оценки финансового результата от повышения клиентоориентированности
  • Создание системы ключевых показателей эффективности деятельности подразделений и для оценки уровня клиентоориентированности

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

5. Внутренний клиент не менее важен
  • Понятие «клиент» не ограничивается конечными потребителями товара или услуги. Компания должна учитывать интересы внутренних клиентов
  • Подразделения должны эффективно взаимодействовать между собой для достижения единого результата - удовлетворения конечного клиента. Отсутствие единого понимания внутренней клиентоориентированности
  • Координация взаимодействия бизнес-блоков и бизнес- единиц Холдинга на основе совершенствования системы наряд-заказов, регламентов и соглашений
  • Формирование корпоративной культуры взаимодействия между подразделениями

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ:

6. Опора на персонал
  • Не бывает клиентоориентированной компании без клиентоориентированного персонала
  • Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и услуги – неважно, как далеко он находится от «линии непосредственного общения с клиентом». Отсутствие специальных программ обучения и системы мотивации персонала
  • Переработка учебных программ всех уровней
  • Формирование системы обучения принципам клиентоориентированности
  • Формирование клиентоориентированной системы мотивации персонала
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:
7. Актуальность для монополии
Если монополист не принимает в расчет ожидания клиентов, то они вынуждены мириться с существующими условиями, но постоянно ждут, когда у компании появится конкурент. При его появлении – клиент уходитНевнимание к конкурентной борьбе, массовый уход клиентов на другие виды транспорта, неравные условия конкуренции
  • внедрение активного маркетинга – «сам иди к клиенту»
  • мониторинг конкурентных сегментов транспортного рынка
  • расширение портфеля сквозных комплексных услуг
  • развитие логистических технологий (доставка «от двери до двери», «точно в срок», «последняя миля»)
  • Совершенствование нормативно-правовой базы

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

8. Оцени свои возможности
  • Предвосхищать ожидания клиента опасно. С этого момента клиент будет каждый раз требовать достижения новых высот
  • Главный риск для бизнеса – обмануть ожидания клиента
  • Необходимо оценивать ресурсы и возможности компании для обеспечения качества услуг на регулярной основе. Несовершенство механизмов оценки ресурсов для постоянного поддержания качества услуг
  • координация взаимодействия сбытовых и производственных вертикалей
  • совершенствование системы планирования и экономической оценки ресурсного обеспечения услуг
  • разработка стандартов качества услуг во всех видах бизнеса и системы контроля за их соблюдением
Главный критерий оценки уровня клиентоориентированности Компании в этой системе координат - удовлетворение потребностей клиентов не только в качестве, но и в доступности предлагаемых услуг во всех видах деятельности. И это становится основным приоритетом развития холдинга «РЖД» на ближайшие  годы,  что  подтверждается  в  части  грузовых  перевозок  –  в привлечении на железную дорогу дополнительных грузов с других видов транспорта (автомобильного, авиационного, водного), в формировании новых логистических продуктов.
Для этого грузоотправителям необходимы простота взаимодействия с РЖД с точки зрения подачи заявок и оформления заказов, возможность получения информации о местонахождении грузов в режиме онлайн, доставка грузов в срок и по расписанию и многое другое. Клиентоориентированность для нас означает также взаимодействие с потенциальными клиентами – производителями продукции, которые зависят и от поставок сырья и комплектующих, и от транспортировки своего конечного продукта к рынкам сбыта. Здесь мы должны стремится к организации всего комплекса логистических услуг.
В сфере пассажирских перевозок – это, и дифференцированная стоимость билетов, и система скидок, позволяющих пассажирам экономить от 10% до 50% от базового тарифа. Это и развитие действующей программы лояльности пассажиров в сегменте перевозок дальнего следования и расширение возможности покупки железнодорожных билетов в электронном виде через Интернет. Это и повышение комфорта и скорости движения, и предложение пассажирам других современных сервисов во всех видах сообщения - дальнем, пригородном, высокоскоростном, мультимодальном.

Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года РЖД

Ценности Холдинга: Клиентоориентированность, взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоянное развитие портфеля продуктов и услуг в интересах потребителей

Для   решения   задачи    развития    клиентоориентированности холдинга «РЖД», безусловно, необходимы меры стратегического характера – и сегодня мы видим их в формировании корпоративной системы внутренней и внешней клиентоориентированности холдинга «РЖД», которое предполагается вести в несколько этапов. 
Первым этапом должна стать разработка Единой политики клиенто- ориентированности Холдинга «РЖД», которая должна быть ориентирована на реализацию стратегий развития железнодорожной отрасли и холдинга «РЖД», а также долгосрочных программ развития Холдинга, создавая основу для удовлетворения потребностей и ожиданий внутренних и внешних клиентов.
Она зафиксирует единство принципов, подходов, методов и системных решений в рамках всего Холдинга, включая филиалы и дочерние общества ОАО «РЖД» на всех уровнях управления. 
В основе реализации этого этапа должно лежать четкое осознание того, что качество услуг и продукции неразрывно связано с качеством производственных процессов, которое обеспечивается скоординированной деятельностью всех подразделений, бизнес-блоков и бизнес-единиц Холдинга, в том числе на региональном уровне.
На втором этапе планируется разработка Концепции реализации Единой политики, которая определит: организационную структуру управления реализацией Единой Политики, инструменты и методы реализации, а также методы оценки результатов деятельности и показатели эффективности.
На основании Концепции будет разработана Среднесрочная программа мероприятий по ее внедрению в Холдинге.
Третьим этапом формирования Корпоративной системы внутренней и внешней клиентоориентированности должна стать разработка пакета Концепций развития клиентоориентированности по видам  бизнеса, призванных отражать вектор развития принципов внутренней и внешней клиентоориентированности, применение инструментов оценки уровня удовлетворенности клиентов, а также перспективы развития конкретных видов бизнеса, нацеленных на потребности клиента. Разработка каждой Концепции с формированием плана мероприятий по ее реализации и целевых программ обучения персонала, что станет логическим завершением данного этапа.
Отдельным вопросом, требующим проработки в рамках формирования корпоративной системы развития внешней и внутренней клиенто- ориентированности холдинга «РЖД» должна стать разработка Единого каталога внешних и внутренних услуг холдинга «РЖД».
Исходя из принципов клиентоориентированности, стандартизирована и каталогизирована должна быть каждая услуга во всех видах бизнеса холдинга
«РЖД».
По каждому виду бизнеса запланирована разработка стандартов качества услуг и оценки уровня удовлетворенности клиентов, определяющих основные унифицированные требования к набору, качеству и потребительским характеристикам услуг, отражающих специфику и отличительные особенности каждой отдельной услуги, предоставляемой под брендом холдинга «РЖД».
Ориентация на клиента во всех сферах деятельности холдинга «РЖД» сегодня является ключевым фактором успеха Компании на рынке и повышения ее конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
 
Перевод Компании на рельсы клиентоориентированности позволит получить следующие эффекты:
  • повышение доходности и эффективности производственной деятельности, конкурентоспособности на транспортном рынке и обеспечение высокого качества услуг, предоставляемых холдингом «РЖД» в соответствии со стратегическими задачами и ценностями бренда;
  • увеличение объема реализации услуг, а также выход на новые сегменты рынка за счет укрепления бренда компании и предоставления привлекательных услуг с едиными для всех подразделений, филиалов  и ДЗО ОАО «РЖД» параметрами качества;
  • расширение   продуктовой  линейки   Холдинга   и   оптимизация «портфеля» предоставляемых услуг для максимального соответствия запросам рынка и индивидуальным потребностям клиентов;
  • снижение потерь от ненадлежащего качества оказываемых услуг за счет унификации требований к качеству и потребительским характеристикам, а также разработки и применения инструментов контроля качества и уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.