Обеспечение условий труда

Во второй половине 60-х гг. прошлого столетия, как пишет в своей книге А.В. Гличев [1], была разработана и опубликована схема механизма управления качеством продукции, в которой «все множество воздействующих на качество сил» были объединены в две группы факторов: влияющие непосредственно на качество и на условия обеспечения качества продукции. Если внимательно посмотреть на процессную модель системы менеджмента качества стандарта ISO 9001 версий 2000 и 2008 гг., то в ней реализованы те же принципы в виде процессов менеджмента ресурсов. Другими словами: хотите получить запланированный результат определенного уровня качества на выходе — обязательно обеспечьте все требуемые факторы и условия. Для всех развитых стран это аксиома. Однако не всегда для нас. Сейчас вполне возможна ситуация, когда принятый на работу сотрудник должен долго и с большими усилиями «выбивать» себе рабочее место или кабинет и необходимую технику. Оператор, работа которого предполагала ежедневные звонки по мобильному телефону и оформление множества финансовых документов на десятки и сотни тысяч рублей, находился в помещении без окон (бывший «красный уголок» в центре здания), где не было сети и в течение всего дня совещались другие работники фабрики. С первого дня несколько месяцев он добивался выделения отдельного кабинета. Персонал фабрики настолько привык к подобному «обеспечению», что считал его нормой, и когда этот работник переехал в кабинет, который еще оснастили кондиционером, поползли нехорошие слухи о причинах такой «благосклонности» директора. В последнее время во многих компаниях появились кол-центры1. Требования и условия работы сотрудников одного из них следующие:
• должны выполняться временные нормы на каждый вид разговора, за превышение в 10 с — штрафные баллы;
• недопустимо грубо разговаривать с клиентом, следует сдерживать эмоции, за нарушение — штрафные баллы (обычно звонят раздраженные клиенты, которые недовольны работой компании);
• в конце разговора следует предложить определенное число продуктов компании (установлены нормы на проданные ими продукты для получения премии);
• 12-часовая смена с тремя перерывами (30 мин и два по 15 мин), есть еще два перерыва по 10 мин на поход в туалетную комнату (самое интересное, что идти до нее ровно 5 мин), за опоздание свыше 10 с с любого перерыва начисляются штрафные баллы.
При этом нет ни комнат психологической разгрузки, ни перерывов для восстановления нормального психологического настроя. Надо ли говорить о том, что текучесть кадров в таких компаниях крайне высока? В основном здесь проходят «школу жизни» студенты и выпускники вузов. Как известно, в последнее время лето стало очень жарким. Однако практически на всех предприятиях люди в горячих цехах и летом трудятся по 12 ч. Нередки смерти от невыносимых условий на рабочем месте. В нашем городе только один Ульяновский механический завод четко следит за уровнем температуры: в жаркие дни при достижении предельной нормы все работники отправляются по домам. В некоторых организациях руководство считает возможным создавать открытые офисы, где рядом размещаются сотрудники, работа которых требует повышенной концентрации, и те, кто всю смену по роду деятельности разговаривает по телефону или друг с другом. Автор хорошо знакома с условиями обеспечения труда в советский период и результатами исследований в этой области, так как, будучи в свое время заведующей кафедрой, посчитала необходимым ввести дисциплину «Система научной организации труда» в программу направления обучения «Управление качеством». Можно констатировать, что практически все достижения ХХ в. в данном научном направлении нигде не применяются. Не выполняются даже санитарно-гигиенические нормы. Вместе со студентами автор замеряла некоторые показатели в аудиториях вуза: влажность 18–20% (при норме от 40 до 60%), температура зимой 27–30 °С при норме не выше 25 °С. В некоторых аудиториях в солнечные дни отмечается гораздо выше 30 °С и полное отсутствие кислорода после четвертой-пятой пары. О каком качестве обучения можно говорить при таких условиях? Кроме того, практически везде отменили пары по 45 мин с перерывами между ними, и теперь одна пара длится 1 ч 30 мин, когда давно известно, что после 40 мин внимание любого человека снижается. Первая пара начинается в 8.00 (в советское время не ранее 8.30), и студенты либо «досыпают» на ней, либо вообще не приходят. В день студентам могут поставить и четыре пары (по нормам советского времени — не больше трех в день), а преподавателям — по пять–шесть пар. Пары у студентов могут в течение недели начинаться в разное время: сегодня учатся с первой пары, завтра — с четвертой. Раньше это было категорически запрещено, поскольку неравномерный режим как учебы, так и работы влияет на центральную нервную систему человека и способствует развитию хронических заболеваний. Перерывы между парами стали составлять 10 мин (иногда нужно потратить больше времени на переход между аудиториями), перерыв на обед — 20 мин (раньше — 1 ч). Кому-то может показаться нелогичным подобное отвлечение на тему обучения студентов, но это в некоторой степени объясняет, почему выпускники приходят к работодателю не совсем подготовленными. О чем вообще можно говорить, если даже у врачей не предусмотрено ни одного перерыва за шесть часов приема, а в больницах и на скорых медики работают сутками? Бывают и более абсурдные ситуации: на предприятии вводится план выпуска новых деталей, для определения точности которых нет ни измерительного инструмента, ни оборудования. Или на одном из заводов железобетонных изделий при подготовке к изготовлению бетонных плит одновременно используются две рулетки. Однако на одной из них полностью стерты деления и рабочие вынуждены пользоваться годной рулеткой по очереди. В результате возрастает дефектность готового изделия. При прохождении практики это увидели студенты и сообщили менеджеру. От него получили интересный ответ: мол, закупки рулеток производятся в определенные, установленные правилами предприятия периоды, поэтому новую они приобретут только через три месяца. При этом ничего ненормаль- ного в таком подходе он не видел. Вообще, довольно часто доводится слышать от менеджеров фразу: «В условиях ограниченности ресурсов…» И они считают сложившееся положение нормой. Хочется напомнить, что в советской системе бездефектного изготовления продукции в 50-х гг. были заложены правила, при которых исполнитель несет полную ответственность за качество своей работы, но при этом «если откло нения от заданного качества возникнут из-за недоброкачественного инструмента, плохо настроенного станка или других, от него не зависящих причин, он должен прекратить работу и требовать исправлений» [1].
Отдельно стоит сказать и об обучении персонала. В малых и средних компаниях редко вкладывают в это средства. В крупных организациях и современных технологичных компаниях обычно организовано внутрифирменное обучение. Однако везде наблюдаются одни и те же ошибки:
• не определены цели обучения;
• предоставляется недостаточный объем информации для получения качественного результата;
• знания, полученные в процессе обучения, редко внедряются в практику;
• обучается незначительная доля работников.
При этом бÓльшая часть такого рода затрат приходится на высшее руководство, так как обучается оно обычно за границей или в Москве.
Оптимизация ресурсов и процессов
— Ведется ли у вас работа с проблемами?
— Как же, проблемы все время решаем.
— А они опять возникают?
— Конечно, как же иначе?
Экономия ресурсов на наших новых предприятиях организована так, как, кажется, организовать уже никто не умеет. Расходные материалы, необходимые в работе, практически везде лимитированы до минимума, как
описано в примере из книги В.Г. Елиферова и В.В. Репина [2]: ветошь, мыло, смазка — все лимитировано, а если закончилось — начинай круг ада с оформлением и согласованием служебных записок для получения необходимого. А в интересах предприятия что? Чтобы рабочие трудились или чтобы писали бумажки, а станки простаивали? То же самое в вузах и офисах: перечень выдаваемых канцтоваров все уменьшается, кое-где остается минимум лимитированной бумаги.
В картридже принтера закончился порошок, заправить можно только в самой организации, но перед этим необходимо оформить служебную записку, согласовать и получить разрешение у многочисленных менеджеров и ждать неделю (потому что работников не хватает). Новый картридж прослужит две недели, а потом начинай сначала. При этом запасных картриджей нет — экономия. Так что работа в подобных организациях становится героической. Видимо, так менеджеры заботятся о полноценной занятости работников. По чему сотрудники, создающие ценность, должны «бегать» по организованным для них процессам, чтобы просто получить возможность делать свою работу? А зачем тогда на предприятии вспомогательные подразделения? Мо жет, именно их работу надо организовать таким образом, чтобы основные работники ни на что не отвлекались, кроме выполнения своих прямых обязанностей? Имеется в виду, что основной рабочий работает, а кто-то своевременно обеспечивает его расходными материалами, как это делается за рубежом. Там это уже давно норма. И мы это наблюдаем, когда бываем на совместных предприятиях. В последние годы на многих предприятиях внедрялась система «Ноль запасов», в частности в работе ремонтных служб. Началось все с сокращения персонала. Если раньше ремонтная бригада была в каждом цехе, то теперь осталась одна на три цеха. Запрещено было держать на рабочем месте запасной инструмент. Ремонтникам электрической части станка грозит увольнение за обнаружение на рабочем месте одного провода. В результате теперь, когда произошла поломка станка, алго ритм работы подразделения сводится к тому, что мастер:
А пока можно констатировать следующее.
2. Менеджеры не понимают своей роли в функционировании организации. Если начать ее рассматривать с позиций системного подхода и прогрессивного менеджмента, то они не занимаются тем, чем должны заниматься. Они плохо планируют или не планируют вовсе процессы и системы в зоне своей ответственности. Иными словами, не создают для исполнителей стандартов, которыми им следует руководствоваться в своей работе. Планирование подменяется формированием показателей, их контролем и составлением многочисленных отчетов. Менеджеры неправильно решают проблемы и принимают решения, неправильно мотивируют и стимулируют своих работников, неправильно проводят изменения в компании, создавая своими действиями негативное отношение работников к этому процессу.
3. Наши системы управления не соответствуют циклу PDCA. Они функционируют в полном соответствии с механизмом управления Ф. Тейлора. Доказательства? Наши системы по-прежнему управляют качеством отдельных деталей (или результатов, если речь об услугах) по отклонениям, на которые система реагирует посредством наказаний. В цикле PDCA должно быть реализовано управление процессами, т. е. планирование, выявление и недопущение в дальнейшем отклонений при отсутствии наказаний (как исполнителей, так и менеджеров), иначе он не работает. Как не работает и при наличии у персонала страха наказания, а также всех проблем,перечисленных в п. 2. И не забудьте о теории вариабельности У. Шухарта. Могут ли менеджеры четко определить, какие проблемы вызваны общими, а какие — спе циальными причинами вариаций? Если нет, то цикл не работает. Поэтому можно точно констатировать, что наши системы нельзя назвать системами менеджмента, это, скорее, системы управления (а если говорить совсем честно, в них нет того, что подразумевается под понятием «система»).
Что делать?
1. Честно определите, на каком этапе движения к построению реальной системы менеджмента (или системы качественного менедж мента) мы находимся.
2. Наполните свой интеллектуальный багаж знаниями, овладейте глубинными знаниями.
3. Проведите анализ всей своей системы управления и ее подсистем, выявите недостатки и отклонения, найдите коренные причины проблем.
4. Начинайте строить настоящую, эффективную систему менеджмента.
Последуйте примеру, приведенному в книге М. Робсона и Ф. Уллаха «Реинжиниринг бизнес-процессов» [3]. С компанией,выпускаю щей продукцию с производственным цик лом 44 дня, перестал работать крупный заказчик. Руко водство заказчика объяснило свою позицию тем фактом, что конкурент делает нужную им продукцию быстрее. Тогда компания провела проект реинжиниринга бизнес-процессов и снизила продолжительность производственного цикла до 21 дня. Заказчик на это сказал, что конкуренты производят продукцию за девять дней. Получается, что компания к реинжинирингу и не приступала. Когда производственный цикл удалось сократить до четырех дней, стало понятно, что первый проект реинжиниринга в компании завершился успешно.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. – 424 с.
2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы:
Регламентация и управление: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 319 с. (Учебникидля програм мы МВА).
3. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 222 с.
Майя Викторовна Самсонова канд. экон. наук, доцент, бизнесконсультант (Ульяновск)
- Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы отправлять комментарии