Эффективная вертикаль управления

ОАО «РЖД»  в самое ближайшее  время предстоит обновить и усовершенствовать систему корпоративного управления, приведя ее в соответствие с рекомендациями Правительства РФ.
 
С опорой на мировой опыт.
Для достижения целей, поставленных в Стратегии развития холдинга «РЖД» до 2030 года, необходимо использовать всю палитру механизмов и инструментов корпоративного управления. Долгосрочная программа развития ОАО «РЖД» и его дочерних обществ до 2020 года (одобрена советом директоров компании в декабре 2014 года) предполагает уже в текущем году завершить формирование современной системы корпоративного управления холдинга. Причем сделать это планируется с учетом ключевых рекомендаций общероссийского Кодекса корпоративного управления. Основа для таких перемен была заложена в предыдущие годы. Созданная к настоящему времени система корпоративного управления ОАО «РЖД» позволяет контролировать финансово-хозяйственную деятельность внутри холдинга и наиболее рационально выстраивать бизнес-планирование. Это касается, в частности, осуществления расчетов по проектированию и строительству объектов инфраструктуры, по оказанию новых услуг клиентам и пр. При этом важно поддерживать высокий уровень взаимодействия топ-менеджеров, акционеров и инвесторов: от этого во многом зависит общая эффективность реализации проектов холдинга.
В ОАО «РЖД» уже используют лучшие мировые практики корпоративного управления. Например, к работе в совете директоров привлекаются независимые директора. Они также введены в советы директоров более чем двух десятков дочерних обществ компании. Вошло в традицию предварительно рассматривать важнейшие вопросы на заседаниях комитетов при совете директоров ОАО «РЖД». В крупных дочерних компаниях используют эту же коллегиальную модель, но со своей системой оценки эффективности советов директоров и его членов. В ключевых дочерних обществах с 2013 года также создают правления, что помогает им повысить качество менеджмента. Эффективность управления бизнес- блоками по вертикали обеспечивается Корпоративным центром холдинга. Через него же осуществляется прямая связь общей политики ОАО «РЖД» со стратегиями дочерних обществ. Подобная балансировка помогает нацелить работу различных структур на общий результат. А чтобы сфокусировать внимание руководителей бизнес-единиц на решении общестратегических задач холдинга, для них определены ключевые показатели эффективности и установлены ориентиры, к которым необходимо стремиться. Стратегические дочерние общества курируются одним из руководителей центрального аппарата ОАО «РЖД», что также поддерживает вертикаль управления. На горизонтальном уровне стратегия компании транслируется через систему региональных центров корпоративного управления (РЦКУ), которые отвечают также и за взаимодействие бизнес-единиц и других региональных подразделений компании на конкретных полигонах. При этом региональным центрам предоставлена определенная операционная и коммерческая свобода для принятия оперативных решений и использования имеющихся у них ресурсов в рамках утвержденных холдингом бизнес-задач.
 

С акцентом на стратегический менеджмент

Вместе с тем предстоит еще кропотливая работа по дальнейшему развитию институтов корпоративного управления холдинга. Расширение практики применения рекомендаций Кодекса корпоративного управления будет происходить с учетом специфики работы железных дорог. Вместе с тем будет приниматься во внимание необходимость оптимизации  расходов. В частности, стратегия развития ОАО «РЖД» предполагает делать это за счет сокращения избыточных и исключения дублирующих звеньев управления, а также перераспределения ответственности и полномочий среди руководителей внутри бизнес-единиц. Мировая практика показывает, что повысить эффективность системы корпоративного управления возможно за счет перехода от оперативного к стратегическому менеджменту. Это означает, что высшее руководство должно уделять внимание не только внутренним вопросам, связанным с получением текущих доходов, но и внешним факторам, способным открыть дополнительные возможности для более успешной адаптации компании к рыночным условиям, а также для максимально гибкого и своевременного реагирования на происходящие процессы. ОАО «РЖД» учитывает этот опыт. Так, одобренный советом директоров компании план мероприятий (дорожная карта) по внедрению Кодекса корпоративного управления предполагает усилить акцент именно на стратегическом менеджменте. Например, будет повышена ответственность руководителей за достижение целевых параметров развития компании. Достичь этого планируется с помощью введения соответствующих ключевых показателей эффективности их деятельности. Одним из таких значимых параметров становится выполнение бюджетов и инвестиционных программ, утвержденных для компании Правительством РФ. Одновременно предполагается шире использовать тот потенциал, который изначально заложен в системе РЦКУ, а также найти способы, как с помощью этого инструмента улучшить координацию деятельности региональных подразделений холдинга. Все мероприятия будут проводиться в соответствии с основными положениями Кодекса корпоративного управления. Повысить качество менеджмента призваны также корпоративная система управления рисками (создается на основе утвержденной ОАО «РЖД» в 2012 году функциональной стратегии управления рисками) и Антикоррупционная политика ОАО «РЖД» (утверждена в конце февраля 2015 года). Обе они рассматриваются как составные части современной системы корпоративного управления холдинга. Все принимаемые решения продиктованы практическими целями – получить дополнительный экономический эффект, повысить конкурентоспособность компании, а также ее авторитет и доверие среди клиентов и партнеров. Улучшение качества корпоративного управления, безусловно, будет способствовать достижению этих целей. 

 

Александр Солнцев